发布时间 : 星期二 文章营销失败案例更新完毕开始阅读eeda1f0c7cd184254b3535ca
需要改变的，柏兰品牌发展的过程似乎再一次印证了这一经验。一个能获得真正发展的品牌必须能透过各种假象与迷雾寻找到品牌的内在生命力，无法改变的也许就是我们必须改变的。
这也许是决定柏兰品牌“ＢＥ，ＯＲＮＯＴＢＥ”的最后机会。 第05节舒而美的荣衰“婚姻” 舒而美的巨大成功与各地的分厂、代理商密不可分，但这却在很大程度上为未来的巨变埋下了伏笔
风云突变，金佰利突然改变收购之初许下的诺言，逐渐削夺各“诸侯”的“兵权” 所有舒而美的创业者们，心头都打上一个问号：中国名牌舒而美将何去何从？他们将何去何从
跨国公司如何融合中西方文化、管理经验，应采取何种方式进入中国并顺利开拓中国市场
鼎盛时期，它的市场占有率为３８％，销售额高达十几个亿； 当它被全球最大的纸巾生产商金佰利收购后，却江河日下。金佰利满怀豪情地接手该品牌，不料却在中国市场遭到惨痛的失败?? 成功
邯郸、南恒安“，曾几何时，鼎盛时期的舒而美品牌，在中国卫生巾市场占有率高达３８％。
“北鼎中外合资舒而美卫生巾有限公司（以下简称舒而美），２０世纪８０年代中期由邯郸市轻工业局与香港仰舜国际有限公司共同投资建立，邯郸方占１０％的股份，香港方占９０％的股份。最初由于用人不当公司陷入僵局，于是，邯郸市轻工业局委任李鸿志为该公司总经理。
李鸿志上任后，在公司内大张旗鼓地进行改革，严格品质管理，拓展销售渠道，建立中国卫生巾市场新的“代理营销机制”，舒而美卫生巾一炮打响。当时国内卫生巾市场，基本没有竞争对手，迅速增加、培养起来的消费需求，使舒而美卫生巾很快脱颖而出，产品供不应求。
产品长途运输必然会增加成本，面对出现的竞争对手，如南方的安尔乐、外来的宝洁护舒宝、强生娇爽等的挑战，舒而美公司及与其密切合作的各地代理商，决定在全国因地制宜兴建分厂，“善陈不战”，增加舒而美的综合竞争力。
声势浩大的建厂运动波及全国，很快，东北、西南的分厂拔地而起，但仍不能满足迅猛增长的市场需求，再建厂又缺少资金人。正捉襟见肘之际，舒而美代理商纷纷浮出水面，向李鸿志请求建分厂，他们都是靠代理舒而美掘到第一桶金的。李鸿志同意他们加盟，但要按规定上缴舒而美商标使用费，并在一定程度上接受舒而美的统一管理。无疑这种模式能被大家接受，这些加盟代理商后来都迅速成为成功的商人，他们都对舒而美、李鸿志抱着感激之情。
舒而美在全国迅速建起９个分厂，各地分厂都组建了他们的营销机构，这适应了中国巨大的区域差异性要求。因此舒而美产品迅速由中原腹地辐射到全国，其销售额迅猛提升到１０亿多元。舒而美的巨大成功与各地的分厂、代理商密不可分，但这却在很大程度上为未来的巨变埋下了伏笔。 收购
在舒而美横刀跃马、高歌猛进的时候，１９９４年１２月，香港方却将其９０％的股份抛售给美国金佰利公司——全球最大的纸巾生产厂家。早在２０世纪９０年代初，金佰利就已磨刀霍霍指向中国，但它没敢贸然进入，而是希望在中国收购一家知名品牌。 成为舒而美品牌的产权所有人，金佰利接管舒而美在中国市场已有的全部生产商和营销
系统、营销网络和完整的无形资产，舒而美也随之成就为金佰利公司旗下的一员大将。 金佰利在北京成立金佰利—舒而美集团（以下简称集团），原舒而美邯郸总公司则成为其旗下的一个分公司。
香港控股公司为什么要放弃成长前景无限的舒而美？一个重要原因是舒而美的成功拓展：在全国各地迅速壮大的舒而美分公司。
众所周知，中国的经济发展至今仍体现出南方快于北方的态势，也意味着中国南部（尤其是沿海地区）的日用消费品需求明显高于北方，卫生巾产品也是如此。舒而美在全国建厂，出现了分公司在销量上强于总公司的变化；同时面对分布全国的分公司，在管理上出现了更高的要求，为避免“尾大不掉”，建立全国一体化的生产、销售体系，成为舒而美新的拓展课题。这，也是一个充满风险的难题。 基于上述原因，才有了这次股权转让。 合作
佰利在收购舒而美之初，与原“中国舒而美”管理者达成共识：舒而美在接受美方监控，逐步进行美式的生产、营销管理改造的情况下，仍由原中方管理者负责舒而美产品在中国的生产、营销工作，以便继续保持舒而美的强劲发展势头；同时依托原舒而美良好的消费者口碑、品牌形象、完善的营销网以及原舒而美营销精英在中国市场的丰富经验，使金佰利公司的其他产品顺流而下，占领中国中高档生活用纸产品的市场份额，完成金佰利公司全部国际产品快速登陆中国市场的目标。
当金佰利收购舒而美的风声传到一些舒而美区域分公司经理耳中时，他们的心中充满矛盾：对舒而美的浓厚感情难以割舍，对美国金佰利的不了解与不信任——是被收编还是自己另立山头？
中国的民营企业往往有“山大王”作风：习惯于独断专行，自己说了算。而现在要全国一统，原先的这些各自为政者虽然嘴上不说，但心里却不能完全接受。正当他们一片茫然的时候，李鸿志及时出面，鼓励这些彷徨的经理们加入金佰利公司，共同为舒而美品牌继续奋斗。
李鸿志是金佰利收购舒而美的积极支持者，他认为这样不仅可以解决原舒而美在管理上存在的问题，而且还可借金佰利的强大实力，为舒而美进入世界市场打下基础。由于他的崇高威信，分公司经理们纷纷接受了这次收购。 不久，新上任的金佰利中国集团总经理便乘坐专机对全国９个分公司进行考察。各分公司的经理们按最高规格招待他们，摆出了密切合作的态度。高昂的招待费虽然引起经理们的反感，但他们还是被美国金佰利的气势压倒，土生土长成长起来的舒而美经理们从金佰利排山倒海的气势中感受到金佰利的实力。能在这样有实力的公司工作，肯定前途无量。分公司经理都很兴奋，期待着舒而美更美好的未来。 金佰利也没有亏待这些勤奋的中国经理们，分公司经理年薪２０万元，与原来少得可怜的工资相比，简直有天壤之别。经理们感到自己被尊重、价值得到体现，士为知己者死，他们更卖力地为集团工作。
收购舒而美之后，金佰利在一年的时间里果然遵守收购之初许下的诺言，大胆让权。李鸿志领着昔日部下，在中国的市场上继续横刀跃马。一段时间内，舒而美品牌销售取得较好的成绩，同时金佰利公司的其他品牌如高洁丝、金贝贝、舒洁等高端产品在中国市场都能看到踪影，金佰利实现了登陆中国的第一步。 裂缝
风云突变。１９９６年，金佰利突然改变收购之初许下的诺言，逐渐削夺各“诸侯”的“兵权”，为此连烧三把火。 金佰利此举原因有二：一是想将自己在美国甚至世界多年积累的行之有效的营销模式移
植到中国，把中国建设成为金佰利世界大市场的一个有机组成部分；二是想借此改变因“诸侯割据”而导致的各“诸侯”拥兵自重、市场割据的局面，将分散的权力收回总部，建立中国大市场。
金佰利的策略如下：统一营销渠道。将各分公司销售权全部收归总部，分公司将原有销售人员名单上报到总部，总部从中选择合格的销售人员，分配到全国各省做省级销售商，统一由金佰利营销公司进行管理、调配。统一进货渠道。统一从国外进口纸浆及其他原材料，这样控制了各地分公司的进货权和财权。统一舒而美的市场价格体系。全国整齐划一，各地分公司无权对金佰利所有产品包括舒而美进行价格变动。金佰利的这三把火，改变了原舒而美各地分公司长期以来形成的生产、经营、运作模式，自主权的降低使各地分公司经理们彻夜难眠。
金佰利将全国的销售部门整合后，在全国设立东北、华北等四大区，委派四个专员分别镇守，大区下设省级销售商。看到舒而美销售没有下风滑，金佰利的改革措施就不仅仅是针对舒而美，它开始加大力度推广其自有品牌。
对中国市场一片看好的金佰利将产销权交到几个专员手中，以为这样做便能以最小的代价、最快的速度打开金佰利进入中国的大门，可以其世界级的专业化卫生设备与同样是世界级的品牌在中国市场驰骋。但这些外企的“空降”专员对中国卫生巾销售市场远不如原舒而美土生土长的经理们更了解，他们也没有认真地去培育市场，而是简单地奉行金佰利的初衷：全力推广金佰利的高端产品（全分销）。 统一定价也引起经理们很大的非议。原来经理们享有自主的定价权，各地的消费心理和消费层次也大不相同，因此各地的价格差异比较大，而现在统一定价后，在与其他品牌相互竞争时却往往陷入非常被动的境地。
金佰利在全国统一进货同样引起了各分公司经理的极大不满。原先，他们拥有自己灵活的进货渠道，在价格上有比较大的空间。另外，他们有自己创办的配套厂家。这是经理们一块盈利的肥肉，而现在却被迫关闭。
经理们为自己的利益被剥夺而大动肝火。应该说，金佰利的这一做法能够规范生产活动，让产品的总体质量得到保证，但当舒而美经理们拥有的利润和额外的收入被剥夺，他们的不满就写在了脸上。分公司经理们认为自己成了执行上级命令的机器了。他们认为，金佰利在重组、调整的过程当中，步伐迈得太快。
如果仅仅是这样，还能被各地分公司经理们所接受。更要命的是，在舒而美的市场定位上，集团与分公司经理也存在很大的分歧。金佰利的客户目标是中高档消费者，因此以占领大城市为其最高目标，将广告主要投放到北京、上海等特大城市媒体，对太原等二类城市则不屑一顾；而分公司经理对舒而美的市场定位则是中低档消费者，他们看准了广大的中小型城镇市场，因此他们以占领中小城市为其出发点。金佰利市场定位不准导致的直接后果就是舒而美销量的狂减。
金佰利其实对中国的市场、客户、销售渠道甚至各方面存在的盘根错节的问题与关系并未完全了解，即使自认为了解，也仅仅是表象，它没能融入中国的企业文化、地域文化的深层，不能被中国的文化环境所接受，也就不能在中国扎下根来。
销量大跌之际，各地的分公司经理们泣血上告，痛陈挽救舒而美的种种方略，但是金佰利对此却不予采纳，而是让各地的省级销售经理们把销售的重心放到金佰利旗下的其他产品上面。
此时，所有舒而美的创业者们，心头都打上一个问号：中国名牌舒而美将何去何从？他们将何去何从？ 终点
实从一开始，金佰利的管理层对中方的管理人员就采取一种不信任的态度，随着时间的
推移，这种信任危机越来越加剧。 １９９７年前后，李鸿志被调到北京金佰利总部任公司副总经理，但是从其部下的口中得知，他在北京备受委屈。首先是待遇上，与他同级别的外籍经理薪水数倍于他，住的也是高级别墅，配有高级轿车，而他却是一般的居室，没有配车。待遇上的差别可以忍受，让他咽不下气的是他被剥夺了一切权力，形同“木偶人”。李鸿志认为，金佰利一方面要利用他的号召力，另一方面又要排斥他。
他原想通过自己的努力，将金佰利变成中国的金佰利，让它被中国消费者接受，成为一个本土公司。但这种让中国的舒而美更加发扬光大的美好愿望事实上被证明是一厢情愿。 道不同不相为谋。李鸿志开始成立运作属于自己的卫生巾公司。１９９７年，徘徊再三的李鸿志还是满怀伤感地离开总公司，回邯郸另立门户，创办特日欣纸品公司。深孚众望的李鸿志离开集团时，总共有６００名部下离开金佰利，追随于他。 这次集体大逃亡引起金佰利的严重不满。金佰利恼怒之余，于１９９７年一纸诉状将李鸿志告上法庭，李鸿志被关押２００余天。这场轰动全国的官司在不久后了结，李鸿志胜诉。但如此一折腾，金佰利对原舒而美管理层的信任危机更加剧了。分公司经理们预感到更大的风雨即将来临。 不出所料，更大的风雨说来就来了。中外双方管理层之间燃起的诉讼战火最终将双方仅存的信任烧得干干净净。恰在此时，中国日常生活用纸行业在中外厂商的参与下竞争已经趋于白热化，护舒宝、安尔乐、娇爽等诸侯并起，金佰利的高端产品市场份额还没有站稳，其由舒而美主打的中低端产品市场也被迅速蚕食。看到金佰利其余系列品牌的产品销量也一直没有上去，金佰利公司对金佰利—舒而美集团的表现十分不满。 内外交困的金佰利集团总部再也坐不住了。面对困境，金佰利发挥国际大型企业的处理办法：休克式地、无情地将分公司一一关闭。在关闭时其采取了非常激进的方式，几乎在一星期之内，下属６个分公司都被关闭，２００１年６月舒而美的诞生地——邯郸舒而美厂也被关闭。最后全国仅剩下南京、武汉、成都３个分公司，共同支撑舒而美的全国发展局面。 在关闭分公司时，金佰利集团高层被搞得焦头烂额。分公司经理们是看着自己的公司从无到有、从小到大发展起来的，现在舒而美要一锅端掉，无论从情感上还是从发展的角度考虑都无法让他们接受。在关厂过程中，不同的地区出现不同程度的问题，但最后往往是不欢而散。
时隔不久，从金佰利出去的这批经理们又纷纷建立了自己的卫生巾公司，与金佰利较起了劲。 冷战
佰利将原舒而美公司的管理层人员、营销队伍整顿后，又招了一大批人员，充实到各省级销售办事处去，但随着原舒而美分公司经理和销售人员的整体流失，原有的分销渠道也随之散失或被竞争对手挖去，其遍布全国的营销网络也随之弱化。
金佰利的营销网络几乎瘫痪，还跟高层动荡有关系。从１９９４年到２０００年，短短６年时间，集团总部更换了５任总经理，分公司经理们认为这些总经理没有一门心思地去培育市场，而是急功近利地想着要在自己的任期上提升多少销售额。由于更换频繁，使销售政策朝令夕改，后任总经理往往将前任总经理所制定的退货、调货、促销政策全部改变。“政局”动荡之下，一些代理商的利益由于得不到后任者的保护，他们就转而代理其他品牌了。 从金佰利出去创业的经理们如李鸿志，由于对金佰利的方方面面了如指掌，知己知彼，他们对症下药，无论从质量上还是价格上都让舒而美没有任何竞争优势，而且他们挖取的就是原舒而美的中低档市场。因为金佰利接手舒而美之后，并不真正想提升舒而美的品牌价值，仅仅是对舒而美的维持，因此就没有对原有比较陈旧的机器设备和生产技术予以更新换代，而是更注重金佰利自己的营销渠道建设，也没有将有针对性广告宣传策略放在首位。其结果