发布时间 : 星期三 文章高级财务管理企业并购案例分析更新完毕开始阅读efef42041fd9ad51f01dc281e53a580217fc506a
桌上型客户销售的共享渠道管理并不内行，恰好联想集团在这一方面具有独特优势。
产品结构上：联想集团公司由于技术能力的限制，其产品只可能定位为二线产品，即产品的品质只能归于中等层次。IBM则以强大的技术能力和高标准的服务理念把它的产品只限于高端的产品。前一类产品不能满足高端客户要求，后一类产品又非一般消费者所能承受得起；联想集团的主要成功产品体现在台式机上，而IBM却以笔记本的表现为亮点。因此二者的结合将会使新联想集团拥有更广泛的客户群。 总而言之，并购使联想集团将IBM的技术与品牌优势与联想集团规模生产的成本优势紧密结合，并将充分利用IBM的渠道、销售力量、客户金融服务以及IBM全球客户服务的资源一展手脚。联想集团得到了它一直梦寐以求的国际厂商地位。而IBM达到了自己的目的，因为这次交易保证了它即使不生产PC仍然有充足的产品供应来满足客户需要。
六、联想并购IBM-PC业务的风险与挑战分析
客观上，联想集团的并购战略也面临着诸多风险和挑战，按照并购风险的有关理论可以归纳为三类：即营运风险、产业风险和财务风险。风险不可能消除，但它可以在不同程度上避免。有效地风险识别不仅是我们针对本并购案本身实施可行性的判断依据，而且是新公司在未来经营中获得成功的行动指南。 （一） 营运风险分析
并购活动带来的环境充满着变数，联想集团并购案也不例外。作为一个没有多少海外经验的中国企业并购一个大于自己数倍的跨国大公司业务，其经营上的风险可想而知。按照有关材料的分析整理结果，联想集团公司所面临的营运风险将有如下几个方面： （1）如何留住且管理好原IBM— PC部门员工的风险
品牌国际化最大的拦路虎在于本地化，而本地化的成功来源于国际化团队带来的本地销售策略。首先，从IBM PC来看，IBM PC拥有10000 多名员工，员工国籍数量高达数十个。每个区域拥有每个区域的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则，这一切将是架在联想集团人与IBM PC 全球员工之间一座难以逾越的大山。 （2）如何实施有效的模式管理全球业务的挑战
事实上仅保持原有经营模式也无法实现国外业务实施扭亏为盈的目标。因此如何尽快探索出一条适合新公司业务特点的管理模式是实现并购战略后联想所面临的又一大挑战。 （3）如何实现企业文化整合的风险
对于一个大公司来说，企业文化的成功意味着管理的成熟，而国内 99%的企业只是形成了口头上的企业文化，并没有在日常管理和规则中得到很好的体现，与那些发展多年的国外大企业相比还显得非常稚嫩。并购发生后到底是IBM PC文化融合联想集团文化，还是联想集团文化来融合IBM PC的文化呢？对于联想集团来说，这将是一个非常棘手的问题。
（4）客户流失的风险
如何实现整合后的规模效应，保证合并后整个市场份额和营业收入不会缩水将是新联想集团面临的又一挑战。 （5）品牌知名度下降的风险
IBM 在全球范围内拥有完善的渠道和稳定的客户群。但业务易主后，联想
6集团首先要面对的就是客户对原品牌是否持续信任的问题，因为联想集团的品牌知名度在国际上是极其微弱的。 （二）产业风险分析
PC业的发展经过20多年的纵横捭阖，个人电脑已由过去的暴利时代变成了微利时代，越来越激烈的竞争使各大厂家很难保持合理的利润水平。有人将现在的PC产业与家电产业相比较，觉得PC产品和家电产品一样已不属于具高技术含量的科技产品。我们也的确看到目前进入PC制造行业的门槛很低。 （三）财务风险分析
财务风险在联想集团并购案中主要会体现在资产流动性风险和融资风险两个方面。
首先是资产流动性风险。联想集团在并购发生前公司运营多年积累了达203 亿港元现金资产。这笔资金的存在可以说是联想集团公司保持良好资产结构的基础，即使短期内出现再大的经营风险也不会波及公司的整体财务运行。但是并购成交后，联想集团的这笔现金保证将不复存在，而且还要接收 5 亿美元的债务。这必将影响未来公司的资债结构，造成流动性风险。
然后是融资风险。在公司的足够的现金资本存放于银行时，联想集团公司的资产信用等级当然是很高的，合并前的联想集团有着广阔的融资渠道。但是发生并购行为后，新公司资产结构产生变化，资产信用等级显然会受到影响。 七、结束语
企业并购具有“双刃剑”的效应。如果并购做得好，就会促进企业的加速发展，但是如果做得不好，它对企业来讲可能会是一个灾难，使得这个企业走向失败。因此在实施并购战略时对并购行为有一个正确的认识和评价就显得极为重要。
无论未来的成功与否，联想集团收购IBM-PC是一次勇敢的尝试，中国企业开始进行全球性竞争，为未来中国企业走出国门提供了参考。跨国并购使强强联合，取长补短，资源和技术共享，给企业带来了活力和更多的机遇。
给中国企业跨国并购带来的启示：首先是要做好并购前的准备，充分考虑自身的财务状况；然后是要注重并购后的整合，明确总部职能, 对供应链进行整合，快速确定新的组织结构，协调文化差异。
物业安保培训方案 为规范保安工作，使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能，特制定本教学教材大纲。