发布时间 : 星期一 文章中小企业组织结构图更新完毕开始阅读f073a561a45177232f60a264
第一章、 管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位
的员工，即处级以上（含副厂长）管理人员。
第二章、 技术职系：适用于从事生产、研发、工程、质量等各类技术工作的员工。 第三章、 营销职系：适用于市场销售工作的员工。 第四章、 行政职系：适用于从事行政事务工作的员工。
第五章、 工勤职系：适用于生产工人及从事安全保卫、司机、保洁等工作的员工。 第一一二章、 每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员
工可以在各自的通道内有平等的竞聘机会以获得晋升。
第一一三章、 员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，
参加相关培训并取得相应上岗证后，方可参与公开竞聘。
级别
第一一四章、 人力资源部门根据新员工调入前的外部职称、学历等设定调入后的岗位
级别。
第一一五章、 新员工试用期满后，由直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见。经
主管副总经理及人力资源部门讨论决定。
第一一六章、 员工需参加公司内部相关培训并取得相应上岗证后，参与内部公开竞聘
并胜出者，方可得以晋升。
员工开发
第一一七章、 为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。 第一一八章、 员工开发主要通过正规培训、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系
的建立四种实现方法。
第一章、 培训包括专门为公司员工设计的公司外教育计划和公司内培训计划； 第二章、 绩效评价用于搜集员工的行为、沟通方式及技能等方面的信息，并提供
反馈，确认员工的潜能以及衡量员工的优缺点并挖掘有潜力向更高职位晋升的员工；
第三章、 公司运用工作时间对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮
换、工作调动以及临时派遣等；
第四章、 为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技
能，公司鼓励员工之间建立开发性人际关系，包括导师/师父制度和职业辅导人制度。