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化。上世纪80年代出生的年轻一代已经成长起来，正在成为饮料的主力消费群体。这一群人踏着父辈的创业辛劳正享受着中国改革开放所带来的生活水平提高和物质越来越丰富的阳光环境。他们是追求丰富多彩生活的一群，也正是以这一群人为主体的消费者在引导着饮料消费行为的变化，同时也要求饮料企业作出适应性的变化。第二，新的本土饮料企业正不断的崛起，同时也有不少的老牌饮料企业纷纷倒下（例如原来所谓的“八大饮料厂”中的重庆天府可乐、沈阳八王寺等）。本土饮料就在这样的交替中诞生了像杭州娃哈哈、北京汇源、海南椰树等与健力宝一样的民族饮料企业。
第三，可口可乐、百事可乐自1980年前后进入中国后，以准备“亏损10年，拿下中国市场”的雄心在中国的市场上不断精心耕耘。最终，他们以国际化的先进操作模式取得了成功。像在世界其他地方一样，可口可乐、百事可乐在中国也取得了巨大的成功，成为两个巨无霸，无人可以动摇其位置。无论是消费者还是竞争者，都在发生巨变。
在这一巨变过程中，中国的饮料市场也不断地走向成熟。成熟的标志就是饮料行业已经成为中国市场化程度最高的产业之一，而饮料市场本身也逐渐形成了自己的独特运作模式。适应市场变化，抓住消费者的需求，并针对这一系列变化形成自己稳定的操作模式的企业大都获得了成功。成功的代表一是以可口可乐、百事可乐等国际饮料巨头，二是以娃哈哈为首的本土饮料企业。对任何企业来说，在市场的运作上，最终的目的都只有两个：一是如何最终让消费者选择自己的产品，二是如何让产品有效地到达顾客手中。前者是引起消费者的消费欲望，而后者是让消费者在有消费欲望的时候能够买得到。
采取什么样的手段达到这两个目标则需要企业拥有足够的智慧和能力。产品从企业到消费者的手中需要一个过程，这个过程可能经过很多环节，这些环节就是所谓的市场渠道。在市场营销中，渠道可以分为一级批发商、二级批发商、三级批发商??直到零售商。对厂家来说，为了减少市场的费用，通常会尽量减少中间环节，实行市场的扁平化操作，例如厂家直接面对众多的零售商，或者在厂家与零售商之间只设一级批发商等。有厂家直接掌握了全国各地的零售商，而有的厂家则重点控制各级批发商进而控制整个市场渠道。由于中国地区差异非常大，一级城市和二、三级城市的消费水平不同，不同的厂家采取了针对性的渠道策略，有些厂家避开竞争强敌而重点进攻竞争相对较弱的二、三级城市市场，而竞争力强的厂
家则把重点放在了一级城市市场的密集覆盖上。因为采取的渠道策略不同，各个企业也形成了各自不同的市场操作模式。
中国的饮料市场经过20年的发展，已经形成了相对成熟的市场运作模式，但细究起来，却又不外乎两种：一种是以可口可乐、百事可乐为代表的终端绝对控制模式，也叫通路精耕模式；一种是以娃哈哈为代表的渠道控制模式，娃哈哈把它叫“联销体”模式。终端控制的渠道模式是可口可乐、百事可乐经过百年的市场历练而逐渐形成的市场操作模式。而娃哈哈的“联销体”模式则是娃哈哈的创始人宗庆后在多年的市场运作中逐渐总结形成的一套重点针对国内二、三级市场的渠道操作模式。饮料行业中，“通路精耕”和“联销体”两种营销模式在中国分别代表了城市和乡镇不同区域市场的操作特点。这两种模式都是非常成功的。“通路精耕”适合于人口密集的城市市场，如果将这一模式运用到乡镇，则必定输得一塌糊涂。至为重要的一点是其成本费用根本无法承担。而“联销体”则充分发挥分散在各地的经销商的作用，非常有利于产品的广泛分布，但却无法做“精耕细作”。
因此，当宗庆后为中国首富丁磊能够在天山深处的旅途中买得到非常可乐而洋洋得意时，却无法像可口可乐一样牢牢地控制中国的主要城市市场。不过，随着市场竞争的不断激烈，以及各厂家不断扩张规模的需要，采取“通路精耕”模式的可口可乐需要更加深入地“下乡”，而娃哈哈也要不断包围城市。这样采取两种营销模式的厂家都需要互相融合各自的长处，例如娃哈哈需要加强城市市场的运作，需要在城市市场进行更大的投入，包括增加现代卖场的进场量、品牌塑造、维护等。而可口可乐等巨头则需要投入精力与城镇的经销商取得更加紧密的合作。李经纬主政时期的健力宝，因为没能适应市场形势的变化，没有从“坐商”的本质转变为“行商”并从体制上建立符合新的竞争形势的营销体系，最终也遭致了市场的惩罚。健力宝与娃哈哈在过去十几年不同的发展状况非常鲜明地反映这了一点。
第九章营销—成功与失败（连载二）
2. 合作伙伴制的覆灭
合作伙伴制意图在可口可乐的“通路精耕”与娃哈哈的“联销体”营销模式中间取得一种平衡，最终却弄得两不像，投入了巨大的资源，收效却不理想，不得不收缩战线。——— — — — — — — — — — — — — — — — — — — —
健力宝的营销模式在张海进驻后，彻底变了样。市场是企业的命脉。对这一点，张海当然清楚得很。中科健手机分销商的经历让他深知销售网络的重要性。重组健力宝的营销体系是张海进入健力宝首先想做的一件大事。
张海起用了从可口可乐成长起来，后来又跳槽到健力宝的蒋兴洲担任销售公司的总经理。在经过2002年上半年简单的营销体系重组后，张海又聘请了具有宝洁营销背景的某咨询公司为其设计新的营销模式。该营销模式就是后来健力宝所大肆宣扬的“合作伙伴制”。2002年下半年开始的一年多时间里，健力宝在“合作伙伴制”模式牵引下一路狂奔。“合作伙伴制”是什么？
健力宝对“合作伙伴制”是这么定义的：健力宝的合作伙伴制是健力宝集团销售公司市场运作和系统管理的基本模式。所谓合作伙伴制，是指以健力宝的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和分销商的资源来满足市场和消费者的需求，达成销售，实现厂商双赢的一种营销合作方式。健力宝负责健力宝系列产品的广告和促销、市场的拓展、产品维护、市场生动化、订单获取及业务管理，经销合作伙伴提供资金、仓储、物流配送、货款收缴和网络管理等方面的服务；健力宝销售公司通过直营团队，在合作伙伴的配合下，占领高端市场，争取现代渠道优势，通过深度分销，提高产品分销率和市场表现，争取经销、分销渠道优势。《健力宝合作伙伴制营销系统完全手册》强调，合作伙伴制是对现有市场操作模式的提升和完善，是提高市场管理效率，优化渠道质量，抢占终端市场的一整套操作体系。
在“合作伙伴制”下，健力宝的销售公司组织系统分为三部分：中央计划系统、行销业务系统和服务支持系统。该三大系统的定义和职能是：
中央计划系统是整个销售公司的决策中心，包括销售公司总部的营销规划、广告管理部和渠道管理部；行销业务系统是指销售大区、省级分公司、营销管理处和业务代表处、KA销售大区和KA销售分部；服务支持系统是指人事行政部、行销服务部、客户服务部、财务核算部和培训发展部，是保证销售公司工作顺利运行，提高销售队伍素质和客户服务水平的职能部门。在行销业务系统中，对各分公司的营销管理处进行了专门的规定，即营销管理处
是中央职能系统的执行平台，也是区域市场运作的管理中心。中央职能系统的决策与计划通过营销管理处贯彻到行销业务系统的各个部门，市场的各种信息通过营销管理处反馈到中央职能系统。在上述组织系统下，对客户的明确分类及操作方式规定进一步明确了“合作伙伴制”的运作模式。这是一个按通常分类方法进行的客户分类，在可口可乐、百事可乐及康师傅等采取通路精耕营销模式的饮料巨头身上也可以看到这种分类的影子。例如将主要的国际性大型连锁零售商列为A类客户，将跨区域的大型连锁零售商列为B类客户，将区域性的大中型零售商列为C类客户，这三类客户统称为“KA”。此外，还有直营客户如品牌旗舰店、重点小店等。不同的客户采取不同的操作方式。例如对“KA”客户由1个独立KA团队管理，而品牌旗舰店等重点小店则由其各地的业务代表处人员直接进行分销覆盖。为了加强对大量小型零售终端的覆盖率，“合作伙伴制”还专门对覆盖的范围进行了规定，亦即所谓的“深度覆盖”。深度覆盖分为直接覆盖和间接覆盖两种，同时要求对占大部分销量的重点小店做直接覆盖。
在这家协助健力宝制定“合作伙伴制”销售模式的咨询公司的网页上，至今还可看到关于健力宝项目的简介。该公司以“XX协助健力宝提升营销体系并推广新运作模式”为题进行了介绍。在项目简介的最后，该公司强调说，健力宝对XX公司的产出给予极高的评价，认为XX公司的营销管理体系不仅具有严谨的理论背景，更是集成了快速消费品行业的实践经验，而XX公司对零售业整体以及健力宝饮料行业的针对性调研和深刻理解更是项目实施效果的保证。不过，这套“合作伙伴制”实际操作起来效果又怎么样呢？2003年的9月份，健力宝某省级分公司的一名销售主管在中国营销传播网上发表了一篇对健力宝合作伙伴制下的营销现状的剖析。据这名主管称，该篇剖析文章最初是写给健力宝当时的销售公司总经理蒋兴洲的，后来该文还被健力宝销售公司高层作为案例在内部销售会议上进行讨论。
一个前健力宝员工致蒋兴洲的信
1、“健力宝合作伙伴制”是一个很好的管理制度，但是，在执行过程中受到很多因素的干扰，造成“合作伙伴制”成为一纸空文。比如：由经销商付款，由当地的业务代表处员