发布时间 : 星期五 文章成功与失败--漫谈健力宝更新完毕开始阅读f1078c6a011ca300a6c3903d
工负责业务及出货，并且配备一定的编外员工进行深度分销，提高市场覆盖率，进而占有终端。这是很好的改革，但实际的操作上，此深度分销在本业代处是失败的，因为多招了员工销售量并没有提高，少这几个人也是这么多销售量，反而造成经销商压货过多，第5季果汁有大量三、四、五月份的陈货便是证明。
2、财务管理混乱。我们分公司七月份的奖金至今未见分文。而且作为出差的报销，七月份的也杳无音讯，这让我们业务员垫钱去做业务，我至今都垫了3000多元了。我们主任垫进去的钱将近有5000多元钱了。（这样的情况）造成了我们有一部分人士气低落。公司员工对此只能戏称：健力宝公司帮你存钱。健力宝拖欠职工的工资以及一应的杂费，我不知道这是不是全国情况，但在我所在的这个大区这样的情况非常泛滥。所以很多同仁都想躲着出差的事儿，因为大家心里都已明了，这是一个黑洞，是填不完的！现在他们天天看着一些离职同事的讨钱之辛苦，他们更明白，如果他们的这一天到来时，会是什么样一种状况。所以只会出现几种可能：
第一，躲着不出差，尽量不出差，少出差，少垫钱，试问这样还能更好的工作吗？士兵的枪都锈了，他还能打仗吗？第二，吃黑钱，尽一切可能为自己多搞点乱七八糟的钱，免得到时候哭都来不及了。所以这里的同仁们多半都有自己的小算盘，我非常理解他们。随便举几个例子：KA的手脚是最多的，公司的鉴督管理机制有很多漏洞。第三，在经销商方面，经销商打款提货说好每个月都会下发上个月打款的金额和提货的件数及提货的金额，但从今年三月份起，经销商未见一个对帐单，这让经销商不懂做第五季、健力宝到底是赚钱了还是亏钱了！而且，自提货物的车费说好给报，健力宝到现在都没有报销，合作伙伴手中有近几万元的车费了，这是一笔不小的数目啊。第四，公司说要做零售店的招牌，并要求两天之内必须找到200多家店。公司全体出动，冒着大雨在外面求着为店主做牌子，挑选的店的质量可想而知——绝大部分都是小破店。那时候说是一个月就给做好，所以人家把其他竞争品牌的店面招牌都给推掉了。这可好，这一等就是半年啊！可到了要做的时候，又强行砍掉了一半不做了，公司简直让我们把客户都得罪光了。人家都说再也不想跟健力宝打交道了，简直是骗子。别提能上货了，不把你骂出来就不错了。现在终于开始安装了，可由于拖的时间太
长，有的店已经被竞争品牌做了或者自己做了，公司就把这责任要求业务员来承担，试想如果公司能够在一个月，两个月哪怕三个月内安装上，又怎么会出现这种情况呢？
我们的客户、我们的合作伙伴、分销商等，他们都被健力宝搞得很糊涂，真的。他们没有几个人知道自己有没有赚钱，赚了多少钱，亏了多少钱，赚在哪里，亏在哪里，无从知道，只有手中一本厚厚的提货单和打款的银行电子汇单！为什么会这么管理混乱呢？一个A8风情园，从六月份到签好合同，寄回总部，到现在才进行施工和落实，谁还会买你的帐呢？这在很多公园和风景区造成了一些不良的影响——健力宝不讲信用！
3、完成多少销量是以经销商打款数为准的，而不是以市场消化为准。所以有很大一部分货还压在经销商的仓库里，而下个月又要让经销商去打款，谁愿意？碍于面子，总得打点吧，这样，一方面造成经销商积极性下降，失去对健力宝的好感；另一方面，打款少了，让业务员的工资拿得少了，一个月才四百多的奖金，如果片区业务代表还要自已垫钱做业务，哪来的积极性？公司需要钱啊，太需要了，每个公司都需要，所以有时候这种渠道模式就像一种打款游戏，换着各式各样的花样尽量套经销商的钱。我们以前有个业务代表处主任常爱说一句，“没钱了，是吧，那就毙掉吧”，或是“他那点钱经不起折腾，赶紧换人吧”。在这种理念的操作下，一切的市场，一切的销量，都只是泡沫。不管销售了几个亿，这只是一个总的回款和总的出货，而我们的产品，通路上能塞的都塞得差不多了吧？但终端促销的资源有很大一部分却没有兑现！
比如，今年四月份的爆果汽铺市的陈列奖，到现在很多业务代表处都没有兑现，许多终端客户都有被健力宝、第五季、爆果汽玩了一把的感觉，这又是健力宝错棋一招。健力宝对经销商的服务就是分销，然后再分销，希望你打款。这是一种理想的状态，真正意义的分销极少。市场表现最能证明问题。因为公司有极大的销售任务考核，要想按正常销售进行这个工作是不可能，那您窜（货）吧，窜得越多越好，别给我惹事儿就行了。只要你打款，你就是健力宝的伙伴；不打款？你就看着自己的库存准备跳楼吧，因为我会抽走一切协助分销的力量，到时你这个伙伴就成了找不到地儿哭的人了。
还有就是帐目，我以前的职业经历从没有遇到过这种情况，我的客户不知道自己到底有多少余款在公司，有多少在途货物，没有准确的数字，只能估计。刚开始我真不适应，这样我怎么能让客户有信心做下去？不过后来习惯了，因为这一点倒是好，如果把帐给客户对清了，那客户会说，我还有这么多余款，你还叫我打款？你们健力宝是不是无息银行哦？所以不对最好，最多给我模糊数字，其他的在途总是说明天到、后天到，最大的笑话是半年都没到??
4、业务代表处主任、分公司经理换人十分快，让业务员摸不着头脑。睡了一觉后，第二天起来，你又会发现，换了一个主任了。这如何让业务员去开展工作，去做市场？大家都懂，业务员不能常换，但主任、经理又能常换吗？刚上手了解市场了，是要做计划如何操作市场的时候了，这下好了，一个文件，某某又调到其它的业务代表处去了。5、商场投入太少，促销品华而不实！在零售大商场的费用，确实少得可怜，不懂资源去哪了，连入场费，堆头费都囊中羞涩！有很多的促销想法很好，但一到了终端执行时却往往胎死腹中。其根本原因就是，每个地方的情况不同，所以每个地方得采用不同的促销方案。总部采取的统一策划有一定的计划性，但将在外，军令有所不受的啊。但没办法，不照执行，不批费用。
比如什么板凳之类的啊，手电筒啊，还有些对联啊，过年的促销品竟然过完年了才发到业务代表处。还不如把这类资源投入到广告伞和广告椅的生产上呢。健力宝是投了钱了，投了广告了，但造成的影响少得可怜，这让我们业务员在销售一线中无力面对竞争品牌的压力，常常有一种恨铁不成钢的感觉。每当看见一街都是竞争品牌的资源，大家的心真的好冷。
6、旗舰店的店牌问题。当时上面规定选址就只给两天时间，全业务代表处的人员停下手中一切工作，匆忙将旗舰店名单报到总部，这必然存在选址不适等问题。而且在装修过程中，店牌喷绘从广州统一寄过来，浪费那么多费用！为什么不在当地喷呢？而且寄过来的店牌长度和业务员当初报上去的有很大出入，这造成了返工，浪费了很多人力物力！旗舰店的陈列和装修不行，也就不足为奇了！！??
执行力差是很多内部人员包括竞争对手对健力宝营销系统的评价。我们不能将健力宝的营销人员一棍子打死，合作伙伴制下的健力宝营销更大程度上是系统的问题，而不是具体某个人或某群人的问题。在销售前线，既有为健力宝一心打拼的干将，也有损公肥私的耗子。有一位在江西某地任康师傅业务代表的销售人员在2004年12月揭露了一个非常令人吃惊的现象：在他所任职的区域市场，健力宝的销售人员把冰箱拉出去给了零售店后，却将收回来的押金放进了自己的口袋。还有在促销活动中，本来是买饮料有送水的，但是他们不送而是偷偷把水给卖了，所得的钱也装进了自己的腰包。这样的恶劣事件肯定不会是普遍现象，但是否也从另一个侧面反映出健力宝合作伙伴制下营销系统所存在的问题呢？
2004年5月，国内各媒体广泛报道，健力宝销售公司总经理、被誉为“可口可乐第一代培训师”的蒋兴洲率众多销售骨干弃健力宝而去。
事实上，根据内部所透露的消息，蒋早在此前的3月份起就基本失去了健力宝的销售控制权，被“晾”在一边了。蒋的离去除了个人创业等主观原因之外，健力宝连续下滑的销售业绩也是一个不能不提的原因。
2004年3、4月份，在沉重的费用压力下，健力宝不得不进行销售系统瘦身，对全国各地的营销机构进行裁减。2004年4月19日，健力宝以饮料事业部和销售公司的联合名义发布了《关于集团饮料事业部和销售公司职能整合和组织架构调整以及人员任免的通知》，对整个销售系统的组织架构进行了重大调整：
第一，将健力宝销售公司并入饮料事业部，并对原集团销售公司的各项职能进行整合和组织重组，销售公司作为一个组织系统不复存在，各销售职能部门打散成为饮料事业部的各职能部门。
第二，根据新的组织架构，进行销售系统重要人员的任免。
这次调整之后，健力宝饮料的销售大权归于健力宝的执行总裁、港人张金富的帐下。而蒋兴洲的离去，基本宣告了健力宝“合作伙伴制”的终结。