发布时间 : 星期四 文章成功与失败--漫谈健力宝更新完毕开始阅读f1078c6a011ca300a6c3903d
张金富接手销售大权后，并没有带来健力宝销售业绩的提升，反而是“王小二过年，一年不如一年”。在接下来的几个月里，健力宝的销售依然不断下滑，前线不断告急。健力宝内部甚至有传闻说，张海因没有明确反对张金富接手销售大权，最终导致销售业绩下滑而后悔不迭。
几个月的人事动荡，特别是连续拖欠营销人员工资、拖欠经销商货款事件更让健力宝虽然粗放但业已建立的营销体系即刻被打回“原形”。
如果要进行深层次的分析的话，很明显，合作伙伴制试图在可口可乐通路精耕、终端掌控的营销模式与娃哈哈掌控二、三级渠道的营销模式之间取得一种平衡，根本用意是希望能够既控制渠道，又掌控终端，达到“鱼与熊掌兼得”的目的。蒋兴洲用“经销商+销售团队”来概括该运作模式的特色。但后来的运作表明，合作伙伴制导致了销售队伍庞大，费用急剧增长，使财务与人力资源部门对此极为不满，强烈要求销售部门缩减人员，降低费用。实际上，以健力宝当时的情况，实不足以支持终端掌控的营销模式。分析其中的原因大致有五个方面：
一是健力宝的市场主要是在二、三级城市，而不像可口可乐以一级城市为主，要在短时间内真正“掌控”所有的终端并不是一件说到就能做到的事情，而是要经过较长时间的培育。
二是健力宝没有像可口可乐、百事可乐那样已经完成了全国的产能布局，无法以生产基地为中心进行快捷的市场覆盖。三是健力宝的整个管理系统没有很好建立，根本无法支撑“通路精耕”渠道模式。一方面销售队伍、费用庞大；另一方面在渠道控制和终端建设方面都没有形成自己的优势，似乎有点“两头不着边”。
四是健力宝缺乏一支像可口可乐、百事可乐，包括康师傅一样，可以有效执行深度分销的严整的销售队伍。健力宝的销售队伍很大程度上是“速成”的，这一支队伍的作战成员良莠不齐，加上内部管理系统的问题，其整体的作战力并不理想。
五是健力宝的品牌改造没有完成，占主导地位的“健力宝”橙蜜、柠蜜型饮料到底是大众型的碳酸饮料还是运动饮料？主导产品的消费者对象未明确，新品牌的市场拉力又不足。而且健力宝产品的市场优势是在二、三级市场，而不是一级市场。二、三级市场需要的是渠道的激励与控制，而不是由厂家覆盖的深度分销。
事实上，对蒋兴洲所管辖下的营销系统，健力宝内部高管层也早有微词。健力宝原负责人力资源的一高管曾表示，当初把可口可乐的销售模式搬到健力宝来纯粹是“弄巧成拙”，销售系统的管理可以用“松散”来形容，庞大的营销队伍，最高时超过5000人，投入大，回报低。消耗这么多的费用，换来的销售业绩并没有取得突破性的增长。让该高管尤其痛心的是，在高投入并没有产生高产出的情况出现后，相关管理层并没有进行反思、反省，从系统角度思考这一模式是否真正符合健力宝的状况。
2005年3月，可口可乐中国公司一位资深营销人士曾与笔者有过这样的对话：
笔者：健力宝此前有不少可口可乐的干将。
回答：从营销的角度看，就是他们害了健力宝，这帮人只是学到了可口可乐的形式,而不是本质!
??向左还是向右
健力宝的合作伙伴制一方面想达到“通路精耕”的目的，另一方面又想牢牢地控制渠道，最后是两头都没有抓住。健力宝作为昔日的民族饮料老大，现阶段的市场状况是：城市市场远比不上可口可乐、百事可乐、康师傅，而二、三级市场又被娃哈哈甩得远远的。显然，健力宝的市场状况及内部管理水平以及盈利情况根本无法支持其合作伙伴制。
到底什么样的营销模式适合健力宝目前的现状？这需要战略的智慧。
健力宝改制后，对原有销售模式的改造几乎是一项持续的工作，简单来看可以分为三个阶段：
第一阶段，改制后的销售体系临时重组阶段（该阶段就是被媒体广为渲染的“一举炒掉80%以上的原销售人员”）。
第二阶段，对某咨询公司提出的“合作伙伴制”认识与实施阶段，该阶段所提出的“合作伙伴制”其根本用意是希望能够既控制渠道，又掌控终端，达到鱼与熊掌兼得的目的。而这一阶段也是健力宝销售队伍急剧膨胀的时期。
第三阶段，是2004年3、4月份张金富接掌销售工作所进行的改革。该调整主要是对销售机构进行缩减，并对总部的组织架构进行相关的调整。
每一次的销售体系的调整都是整个运作体系的一次大地震，尤其每次调整都是从最高层开始。健力宝民营化后的营销模式改革基本上处于不定型和不断的动荡中，由此也造成了整个销售体系建设的不确定性和不稳定性，包括销售队伍、经销商队伍的士气、素质、战斗力，业务流程、制度、政策，甚至整个品牌形象都存有不确定性和模糊性。最终的结果就是销售下滑。
2004年4月，健力宝所进行的销售系统改革一方面终结了合作伙伴制运营模式，另一方面改革本身在组织设计上存在两个很关键的缺陷：一是把销售系统“打散”了。整个架构的最上端不是一个组织（销售公司），而是一个人（执行总裁），造成整个销售系统没有一个明确的组织归属，一个完整的业务流程因此被分隔，合力不够，沟通成本亦增加。而对领导者而言，管理幅度过大，再大的精力与能力也顾不过来。二是组织架构过于复杂。单一级部门有7个，而二级部门（不包括各销售分公司）有11个。当然该次销售系统的调整亦看不到对整个健力宝营销模式的探讨或有明确的规划，等于是缺乏营销战略的指导。
过去两年多里，健力宝一直在模糊的营销战略中不断地进行整个系统上的调整，从而消耗掉极大的资源（财务资源、人力资源、客户资源、消费者资源），这是非常令人痛心的事。在饮料竞争越来越激烈的市场状况下，“两乐”、康师傅、娃哈哈等均早已建立了自己成熟
的营销运作模式，并成为行业的领导者，健力宝却因为内部的不稳定性而与主要竞争对手之间的差距不断拉大。
用战略性的思维来构建自己的营销模式并稳步建设有序营销体系已经成为健力宝未来几年中的一项极为重要的迫切性工作。健力宝未来的营销模式设计必须有一个长远的、宏观的战略性思考，否则又将陷入如“合作伙伴制”营销模式般看上去很美，实则不太符合“国情”的理想化状态中。