发布时间 : 星期一 文章如何管理80 90后更新完毕开始阅读f1cdbaf24693daef5ef73d6d
何选择有意识、有准备地去适应他们、引导他们，将是每一个管理者
要去思考的问题。笔者认为企业要成为最佳雇主、上司要成为好领导
的关键在于 “80 后需要什么，美的就给他们什么”。
“80 后员工进入职场，需要管理者提升自己的领导力。”美世咨
询高级管理顾问赵溪说。这实际上已经成为一个全球性的话题。华声
在线资深副总裁、人力资源专家孙虹钢也深有感触， “前一阵在韩国讲课，发现韩国也有这个问题，跟索尼的一位高管聊，发现日本也有
这个问题，台湾省也是这样。这已是一个普遍现象。”但这种挑战对
在中国内地的管理者可能会变得尤为突出。LG中国的一个总监正纳闷，
为什么 3年前公司在中国招聘的大学生，现在90%都不在这了？而宝
洁则年年招聘应届毕业生，以对应员工跳槽比以前快和业务发展的新
形势。 “你必须清楚， 80 后员工不(再)是为你工作的，(而)是为他
自己的职业生涯工作的，为他自己的成就和在老的时候有很好的养老待遇而工作，既然是为自己工作，如果人家有很好的工作机会，人家
跳槽你有什么不能理解的？”孙虹钢反问道。在采访调查中，我们发
现对刚刚熟悉西方职业化管理系统的中国管理者们而言，应对80后带
来的管理挑战，首要的不是思考如何做，而是必须敞开胸怀，重新审
视组织与员工的关系，把本来就没有完全吃透的西方管理教科书扔进
垃圾桶，用自己的眼睛和心开始行动。
建立企业员工伙伴新关系
管理大师彼得 ·德鲁克曾经这样描绘 “下一个社会中”：为一个
组织工作的人员将越来越多不是全职员工，而是兼职、临时人员或者
顾问和承包人。种种迹象表明，80后占主流的社会，其特征正越来越
接近这里所谓的 “下一个社会”。在这样的社会中，教科书中关于员
工忠诚度的篇章首先要被忘掉。由于竞争加剧，商业组织的寿命变得
更短。目前，日本和欧洲的企业平均生命周期为 l2.5年，美国跨国公
司的平均生命周期是 40～50 年，但有 62%的企业平均生命周期不到 5
年，能超过 20 年的企业只占企业总数的 10%，只有 2%的企业其生命周期能达到50 年。同时，随着医疗技术和生活的改善，个人的寿命变得
更长，个人的职业生涯正被拉长到 40 年，甚至更久。因此，企业不再
能要求个人毕生忠诚于某一个商业组织，他们将更加忠诚于自己的职
业生涯。万科的员工细分研究，就是为了了解这些员工的职业需求。
与此同时，尽管公司支付给员工的工资仍是员工主要的收入来源，但
这种情况在发生变化。在中国金融工具的丰富以及电子商务的普及，让人们拥有多种收入来源。80 后正在涌入深、沪两地的交易所，这些
交易所的服务人员发现成批的年轻股民进入股市，他们甚至还不知道
买入和卖出的操作方式，就开始了股民生涯。
经济处境的变化，自然影响到 80 后员工对工作的看法和价值观。
社会学家的研究已经显示，80 后员工将金钱作为成功和幸福标志的比
例，明显低于先前各个代际的人群。相应地，他们选择公司的逻辑，
也主要是看一家公司对于自身职业技能提高的帮助。而由于 80后未曾
经历物质艰辛的生活，在他们的职业生涯中，你将很难找到 “将就”
的状态，他们要么热衷自己的工作，要么辞职不干。这就意味着，为
了吸引住这些 80后，需要支付的薪资增长速度可能会大大超过公司内
经验丰富的老职员；同时由于计划生育政策，80 后员工的绝对数目也
会越来越少，公司的选择实际上是在变少，这也会增加吸引他们的成
本。因此专家们都认为，与80 后们建立类似生意伙伴的关系，可能会
成为提高人才市场竞争力的一个重要筹码，甚至可以说是唯一出路(如
果不想付出过多的经济成本的话)，老板们可能需要尝试用看待宠物猫的眼光看待 80 后员工，学会接受这样的现实。
“你必须对他们尽责，但他们未必要对你尽责，也注定不会在你
需要的时候一声号令就跑到你的身边。”孙虹钢说，他劝诫部分老板
放弃单向思维、 “蛋糕”思维、自我中心、斗争思维等思考习惯，特
别是善待离职和犯错误的员工。
容忍不同，善待员工 专家给出了三条针对 80 后管理的基本原则。 一是善待离职员工。如果合作伙伴有了更好的选择，应该从朋友 的心态予以祝贺和鼓励，企业应该营造这样的人员流动环境：允许员 工跳槽，并积极欢迎他们回来。并且应该对外界宣称，离开本公司的 人都有了更好的境遇和更高的薪资，这样才能吸纳更多的人才。相应 地，用人不疑、疑人不用的用人方式应被摒弃。因为公司必须开始学 会让人员流动起来，对某个人充分授权、委以重任的方式将培养出高 流动性、高替代成本的人才，不适应当下的实际情况。公司应该在流 程和岗位方面进行精确设置，以培养低流动性、高替代成本和高流动 性、低替代成本两种人才。
二是容错。合作伙伴出错是正常的，如果企业要求员工包容企业 的管理错误，就要学会包容员工的错误。严丝合缝的、高惩罚性的管 理制度也就需要做出相应的调整。这方面是美的的强项，包容的文化 让更多的优秀人才留下，为他们的成长打下了扎实基础。
三是容忍多元化的价值观。80后员工具有自由主义的道德观，凡 事不再以正统道德体系作出非黑即白的评价。老板有自己的价值观， 但要容忍80 后的价值观与你不同，因为是合作伙伴。因而，企业需要 超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化。但提倡容 忍多元文化，是不是就意味着公司不再需要一个可以传承的企业价值 观了？按照《基业长青》的作者柯林斯的研究，过去那些能够做到基
业长青的企业，都有一个始终坚持的企业核心价值体系。明基公司的做法是，从一开始就选那些与自己的核心价值观和文化相近的 80 后， 并在强化这些企业价值和文化方面，积累了丰富的经验。
在针对 80 后的调查中，我们还发现了一个出乎意料的特点，就是 他们认为那些管理程序细致到位的企业，反而更能让他们留下来，工 作也容易上手。目前美的管理流程已经比较明确，但对细节的管理能 力还需要持续提高。专家认为公司或者应该拥有专有的资源、技术、 习惯以及工作流程体系，员工身处特定流程，将在一定程度上降低其
外部流动性；或者应该精确设置岗位，通过过程管理保留产品开发的 全部文稿，以及客户开发的全部过程。但这并不是说我们又要回到传 统的控制老路。商业组织不仅应该善于认识、管理 80后新生代，更应 该善于任用他们，发挥他们身上的创造力和激情。商业组织应该重新 调整控制与激发的平衡关系，给 80后以更大的空间施展作为。 z 发动参与，激发创造力
公司管理者应该多为 80 后员工敞开发表意见的渠道，因为这往往 会给管理者带来焕然一新的思维方式。员工们对企业领导慷慨激昂地 在大会上宣讲的方式不再买账。参与就成为 80 后的管理者们的两字真
经。 公司应该尝试为 80 后员工留出自发参与、 自主发挥能动性的空间， 而不再是依靠压抑的行政命令。美世咨询高级管理顾问赵溪也有同样 的看法，他认为六、七十年代人习惯“听话”，而80后则不甘于只是 听命的地位，因为他们在成长中一直是有决定权的。所以，“应该让 80后员工多参与”，“在做建议方案的时候，主管们应该让他们多参与，80后员工也不是要求你在多大程度上采纳了他的意见，而是在多 大程度让他们参与进来，让他自由发挥他的作用。”拥有近 3000 名 80 后员工的腾讯公司，就是深谙参与式管理、平衡创造力激发与控制 的典范。“如同现在某著名碳酸饮料公司配给员工的手机是带有GPS 卫星定位系统的一样，工业时代的思维是管理员工的屁股，所以只得 到屁股；同理，如果你尝试管理大脑，将得到大脑。”孙虹钢最后这
样形容“80前”和 80后管理的不同。第三部分：优秀企业的 80 后管理经验借鉴
z 腾讯公司高效沟通：3000 人也能实现 30 人的沟通
“公司到 3000 人的时候，能不能达到 300 人甚至30 人的沟通效 率和水平？这对我们提出了很高的挑战和要求，”加入腾讯已经5年 多的人力资源总监奚丹，亲历了腾讯员工快速扩张的整个过程。“首 先，在招聘时就应该找到适合自己的人，而不是指望招进来后再改造 他们。”奚丹认为对 80 后们而言，“改造”是个贬义词，“但招进来 后，保持畅顺的沟通就变得更重要了。”这是腾讯的强项，它是互联 网世界最大的沟通平台提供商，用户超过两亿，同时在线人数也有数 千万，且绝大多数为 80后们。
据他介绍，腾讯内部有很便捷的电子化沟通平台，一即RTX(腾讯
通)—腾讯的企业版即时通讯产品。另外，公司内部的BBS 利用率也极高。员工习惯于把各种问题在各个分论坛上抛出，总办成员或者公司
某一领域的专家会进行答疑，从如何快速有效地解决用户申诉，到咖 啡厅饮料味道不好等问题都有。“但是这些电子化的先进工具并不能 代替面对面的沟通。”专门负责腾讯员工关系的“丫丫”在这方面体 会深刻，“负责处理 3000人的关系，任务很艰巨。幸亏，笔者不是一 个人在奋斗。”据悉，“丫丫”带领着一个七个人的小组，分别从企 业文化、身心健康、劳动关系、人事手续、户籍管理等方面协调员工 关系。其中，有一位腾讯最年长的“员工”—苑芬兰女士—员工们给 她的昵称是“芬兰阿姨”。她原来是一名经验丰富的临床大夫，退休 后被聘为腾讯的健康顾问，除了解决员工平时的一些头疼脑热小毛病， 还承担起心理咨询师角色。在腾讯办公室的咖啡厅，经常能看到她在