发布时间 : 星期四 文章集团化人力资源管控体系更新完毕开始阅读f42398e079563c1ec4da7187
四是“山雨忽来，群龙无首”--高管人才突然缺位导致的危机； 五是“退而不休，垂帘听政”--企业接班人的环境危机。
据估计，中国在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口，高达89%的企业难以找到合格的高层接班人。
（二）华彩咨询对于集团继任计划的核心观点：
华彩咨询认为，我国的企业集团要开启继任计划，需严格按照如下步骤开展：
步骤一：明确企业愿景，确定核心能力
企业所需具备的核心能力应与其经营战略紧密相连，也就是说，企业的经营战略如何决定了它所需具备的核心能力。例如，一家以顾客满意度为导向的银行，其核心能力当然是要从客户的角度思考问题，充分了解他们的需求，并不断根据客户的需求变化而提供整体解决方案。而企业的核心能力只有转化为对内部各类岗位和岗位上的人员的要求，确保合适的人在合适的岗位上通过合适的能力做合适的事情，才能发挥积极作用。因此，只有当一个企业清楚认识到自身的使命与愿景，并且对未来3-5年的战略方向、重点举措与目标有了清晰的规划后，才可能逐步思考以下一些问题：需要具备怎样的核心能力才能确保经营战略的实现？如何吸引和保留住那些具备岗位能力的“对路的人才”？
步骤二：找准继任职位，细化个人能力要求
企业要仔细思考一下内部哪些职位是与企业的核心能力紧密相连，并对企业的未来发展与战略实现起着举足轻重的作用？这些职位通常就是企业要确定的“关键性部件”，也是需要制定继任计划的职位。一般而言，这些
职位在企业内均属于中高管理层或专业技术岗位。当确定了关键职位清单后，企业就可以根据核心能力模型进一步明确每个职位的个人能力要求，包括管理能力、专业能力与价值观三个方面，进一步细化对在职人员行为指标的要求，以使他们清楚该如何应对本职的工作。 步骤三：甄选继任候选人，建立人才储备库
在确定关键职位清单及在职人员能力要求后，企业就可以根据这些在内部选材了。通常可以先要求内部中层管理层推荐其直属的高潜质员工，并结合对其绩效评估的结果，最终确定进入公司人才库的员工名单。而继任者备选对象就产生于这个人才库中。
在进一步甄选继任者备选对象时，应兼顾其原有岗位和职业背景，尽量选择具有相关经验的员工。在挑选过程中，人力资源部应与直属部门管理层进行深入讨论，征询多方意见，包括备选对象现直接上级、原上级、客户等，对备选人进行充分的评估，以清楚地了解他的能力、行为和业绩，明确其发展潜力。此外，在挑选继任者备选对象时，还应关注他们的行为是否符合公司整体文化的要求。
根据以往的经验，通常继任者备选人数应是最终选定的继任者人数的3倍。
步骤四：建立候选人档案，制定“有的放矢”的培养计划
在明确继任候选人后，企业必须为他们建立相应的个人档案，以便有效跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹，并为他们指派导师（Coach），通过这一帮一的制度，给予他们有的放矢的指导，通过与其交流思想、助其拓展能力、提供个人发展建议等方式，辅助他们成长。需要注意的是，在选取导师
时，应避免指派继任候选人的上级，让他们的岗位职能尽量错开，这样才能开拓双方的思维，促进无障碍的沟通和交流。此外，针对一些关键的继任候选人（对企业营运起到关键性影响的职位），通过人才测评中心（Assessment Center）的方式对其进行评估、反馈和培训也是企业可以考虑的手段。 中国企业在现阶段必须未雨绸缪，充分具备在组织内部培养后备军，随时准备充实关键岗位的意识。只有这样，才能让企业保持持续发展的动力，实现基业常青。 集团培训体系
集团培训是企业获得持续竞争优势的前提之一，是企业发展与员工职业生涯进步的基础。
（一）国内企业集团培训的困惑
☆国内集团培训困惑一：集团培训管理工作吃力不讨好，如何才能避免？
☆国内集团培训困惑二：如何避免企业对培训的重视和投入越来越大，然而培训效果却不尽人意？
☆国内集团培训困惑三：如何结合企业的发展需求，制定合适的年度培训规划？
☆国内集团培训困惑四：如何切实地满足企业内部员工职涯发展的需求？
☆国内集团培训困惑五：如何使企业培训规划符合投资效益，得到高层领导重视与支持？
☆国内集团培训困惑六：企业培训规划究竟该怎样进行？
☆国内集团培训困惑七：企业培训体系与企业战略、个人职业规划、管理现状三者之间关联性不足，导致培训成为成本消耗而不是人力资本投入，可又如何才能做到紧密关联呢？
（二）华彩咨询对于集团培训体系管理的核心观点：
☆华彩咨询集团培训体系管理核心观点一：观念上要从企业培训的成本投入到人力资本投资的彻底转变
华彩咨询认为，企业的培训体系将面临着从培训的成本投入到企业人力资本投资的转变。华彩以企业发展战略为导向，帮助企业建立从入职培训、上岗培训、转岗培训、在职培训等一系列完整的人力资源培训制度和流程，来提升企业的人力资本水平。
☆华彩咨询集团培训体系管理核心观点二：重视培训的全过程管理 把事前的培训需求调查和事后的培训效果评估，作为同培训实施过程同样的地位来重视。培训工作往往无法实现预期目的，原因之一是没有按照科学的流程进行培训管理，比如对培训需求了解不深入，让员工觉得培训浪费时间，又没学习到有用的知识和技能。在培训效果评估上，要从反应层、学习层、行为层、结果层等多方面，对培训效果进行跟踪，评估培训的价值，为今后开展其他培训积累经验
☆华彩咨询集团培训体系管理核心观点三：合理界定集团总部和子公司的培训职责划分
对于重要的、可在整个集团共享的培训，如中高层管理培训，由总部负责；入职培训、普通员工的专业知识和技能培训等部分由各子公司自行组织，部分考虑总部统一培训，总之要根据培训对象的层次和培训内容进行合理的