发布时间 : 星期六 文章集团化人力资源管控体系更新完毕开始阅读f42398e079563c1ec4da7187
总部和子公司的培训权责划分。 派出人员管控
从法律上看，集团公司和子公司都是有限责任的独立法人。依照法律规定子公司也必须建立董事会和相应的公司治理结构。正因为如此，给集团管控的人员派驻增加了复杂性，如何通过子公司人员的派驻既加强对子公司的监控和服务，又能有效避免下派人员的不作为，甚至相互勾结，一直是集团管控研究的重要课题。
通常而言集团公司选拔委派子公司人员有以下对象：股东代表、董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。为了规避经营风险，子公司财务总监、财务经理、审计人员一般采取委派制，由集团公司统一向子公司进行委派。 （一）国内企业集团派出人员管控的困惑：
☆集团派出人员管控困惑一：派出人员既要完成子公司既定的目标，又要完成总公司委派的监督职责，双重身份如何协调？
☆集团派出人员管控困惑二：派出人员（如财务人员）经常会与子公司经营层串谋，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，损害集团利益。如何防止出现“内部人控制”或内部相互勾结，又能够使派出人员站在子公司长远发展的角度去思考和行动呢？
☆集团派出人员管控困惑三：对派驻人员如何进行选拔和委派呢？ （二）华彩咨询对于派出人员管控的核心观点：
☆华彩咨询派出人员管控核心观点一：对不同类型的子公司采取不同的派出人员管控策略
根据控股情况和功能的不同，这里我们把子公司分为四类：控股子公司、
参股子公司、战略性子公司和财务型子公司。多层次的派驻人员管控要求对不同类型的子公司采取不同的管控策略。
☆华彩咨询派出人员管控核心观点二：派出人员选拔要符合三大原则
三大原则即：
考虑人员素质结构平衡； 结合集团发展的实际需要； 以及考虑多样性的问题。
人员素质如知识结构、能力、年龄、性格等要合理搭配，以满足董事会集体作出科学决策的要求；要考虑集团的实际状况和战略需要，决定何种派出人员的素质与能力最有利于集团现在和未来的成功；要丰富人才库，扩大人才多样性，囊括符合集团未来战略要求的候选人，以有助于集团的正确决策和成功经营，能够满足集团派出人员的随时所需。
☆华彩咨询派出人员管控核心观点三：派出人员管理要抓住几个核心问题
实践证明，通过签订经营协议、业绩考核、报告机制（述职报告）、激励与约束机制等方式，可以有效地解决派出人员管理难题。
集团可考虑与派出人员签订经营目标，并根据相应目标进行业绩考核，月度或季度或半年度进行规范化的述职报告，兑现实现承诺的激励措施，并启动相应的约束机制。这是对派出的经营型人才的管控，对于派出的监控型人员管控，则无需签订经营协议，业绩考核方式也不一样。