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案例内容：
华海机床制造公司是一家老企业了。早在20世纪30年代末，就有几个资本家合伙在现在的厂址上办起了一家小铁工厂。起初生产一些粗劣的五金件和简单的农业机械零件。后来逐步发展，到40年代中、后期，开始能生产一种小型的皮带车床了，但在当时条件下，百业凋零，这个厂也陷入困境，风雨飘摇、危在旦夕。
解放以后，在政府支持下，华海厂开始出现转机，1955年合营后，与若干其他小厂合并，工厂获得了巨大发展，到60年代，已成为以生产各型铣床的专业厂。经过20多年的扩展，华海厂已经成为具有近6000名职工、生产几十种精密机床的大企业，产品遍销全国，在用户中颇享盛名。
两年多前，华海厂取得了经营自主权，自负盈亏，改为华海机床制造公司，实行经理负责制。年富力强、在本厂已工作了21年的中年工程师严金城被任命为经理。原来厂的领导班子进行了大改组，成立了由经理、总经济师、总工程师、总会计师和党委书记组成的核心领导班子，而负责本公司日常业务行政管理工作的厂务委员会由经理为首，总经、总工、总会和三位分别负责生产、人事和福利的副经理组成。
经理手下有经理办公室和企业管理处两个直属部门，直接协助他的工作。工程师出身的严经理认为，他这种企业的关键职能还应是技术。为了体现总工负责的技术管理系统的重要性，总工要掌管公司设计研究所、工艺处、质量检验处、计量处、设备与维修处、能源动力处、基建处、技术服务处与技术档案处，其中设备与维修处下辖机电维修车间。总工程师责任繁重，配备有三名副总工程师做助手，并没有总工办公室协助处理日常琐细事务。总经济师属下仅有计划处与销售处两部门，但他还负责本公司通过横向联系所建立的经济联合体工作。总会计师属下有财务及审计两个处。生产副经理管辖生产处、采购供应处及运输处三个部门，同时还要掌管各生产车间，包括模型、锻压、铸造、第一、第二与第三金工车间、热处理车间、表面处理车间以及装配调试车间，共九个生产部门。人事副经理属下计有干部、劳资、培训与安全保卫四个处。福利副经理则负责行政、房产、食堂管理三个处和职工医院。
新的结构改革确实显示出了它的特点：企业活力增加了，新班子朝气足，开拓精神强。公司的产品开始出口创汇，远销到东南亚、非洲、拉丁美洲甚至东西欧和北美20余个国家和地区。引进了新技术，产品更新加快了。但是，它也显示出了一些缺点，令严经理担心。
首先，新设了总经济师一职，负责原先由总工负责的成本、计划这摊子工作。原来下层生产部门与经销部门各自强调技术标准先进与低成本高效益间的矛盾，本是总工一人仲裁拍板定案的，如今却使矛盾“升级”，变为总工与总经间的“高级”矛盾。
其次，现有结构中，总工手下的研究与开发、设计与工程两职能是合在一起的。这些人对引进与开发最新技术及与国外厂商合作，往往极感兴趣，因为一则可以提高自己，二则提供了出国的机会。但他们对于成本和效益的考虑较少，这便与经销、计划部门易生抵触。
再次，经销部门由于不谙技术，在对外谈判项目时，只能负责商务、价格方面的谈判，而对于技术性谈判，不得不借用设计、开发、研究部门的工程技术人员。随着销路的扩宽，这种谈判越来越多。加之，本企业未建立标准成本制，每批特种订货都要专门核算成本，使谈判旷日持久，更使大批工技人员越来越多、越久地陷入到谈判中去，使设计开发的人力资源不足。
另外，当初原设想，为建立以总工为核心的技术管理系统，将有关技术的职能部门都划归他的属下。结果使总工筋疲力尽，难以兼顾，虽配有三名副总工，仍疲于奔命，应接不暇。
严经理觉得，临时性的修修补补不能根本解决问题，是到了下决心彻底改变这种被动局面的时候了。他甚至愿意进行彻底的大改组，只要确能改善组织效能。现在的问题是，具体应如何改组，他还没有多少底。他准备尽快循询本企业内部各方意见与建议，提出几种方案，权衡比较，同时想向外界专家进行咨询。总之，年内必须抓紧办完这件大事。 思考与分析：
1．请你指出该厂的组织管理中存在的问题是什么？ 2．请分析造成这些问题的原因是什么？ 3．请提出你的改组方案并说明理由。
案例十七 袁俊明该干什么
相关课程：第9章 人员配备职能 案例内容：
袁俊明在大学念的是与他志趣不同的园艺，毕业后改行在一家电子厂担任生产线组长。他知道自己在管理上是外行，因此工作特别卖力。从早上一上班到下午下班止，他总是马不停蹄地四处奔忙，干劲十足。
吴文亮是第一生产阶段的主任，他所辖的三位组长，袁俊明是其中一位。吴文亮开始对袁俊明印象很好，后来他发现袁所管的生产线常出问题，而问题的症结就出在袁俊明身上。
原来袁俊明常常不在生产线上督导，他一会儿去领料，一会儿帮工人运输，有时候送产品去检验，有时候则忙着产品入库，做的尽是领班或物料搬运工的事。
此时，吴文亮才豁然领悟到袁终日忙碌的原因。于是他将袁叫到办公室，拿出组长的职责说明书给他看，提示他所应为之事。吴文亮希望袁把一些琐碎的例行公事交给有关人员去做，他自己应把心思放在生产线的管理上。
袁俊明回去后，再也不敢随便离开生产线。可是由于他已习惯了，一时要他把全部精力放在生产线管理上，他也不知如何着手才对。吴文亮看在眼里，先后提醒过他几次，但成效不彰，徒增袁的焦虑而已。后来吴文亮发现袁坐在工人旁边帮忙整理零件，好象是在逃避什么似的。
袁俊明的生产线本来就时有缺料现象发生，只是每次缺料时情况并不严重，对生产过程没有造成影响，而且事后又很快恢复供料。所以吴文亮只是口头上提醒他要特别注意此事，并希望他能尽快建立一套有效的物料管理办法。前几天，袁的生产线
发生了严重的缺料，整条生产线都停顿下来。缺料的原因仍是袁疏忽了物料的供需状况，未能及时向物资供应部门反应，以至延误了采购的时间，终于造成了供应断线。追根究底，在于袁俊明没有建立一套有效的物料管理办法，使他无法掌握各项物料的供需状况。吴文亮对这件事非常生气，他责令袁俊明在一周内定妥一套有效的物料管理办法。
袁俊明接到命令后，坐在办公室苦思，久不得解。期限到了，他还是不知如何下手。吴文亮对此甚表不满，但情势紧迫，他只好亲自拟定物料管理办法。吴文亮认为袁俊明是个劳力不劳心的人。所以在拟定好后，吴文亮还要向他解说内容，示范给他看。这套办法实施后，吴文亮仍不放心，数次巡视现场，看看袁俊明的处理过程，确定无误后才放手让他做。 思考与分析
1. 2.
袁俊明问题究竟出在哪里？ 管理人员应具备的条件是什么？
案例十八 留住最优秀的草
相关课程：第9章 人员配备 案例内容：
大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室后，便躲在里面难得出门。那些紧张得要死的“坏分子”，现在反而更猖獗了。他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易唬。
四个月过去了，新主管却发威了，“坏分子”一律开革，能者则获得提升。下手之快，断事之准，与四个月前表现保守的他，简直象换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：相信大家对我新上任后的表现和后来的开刀阔斧，一定感到不解。现在听我说个故事，各位就明白了。
我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株名贵的牡丹哪里去了？我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。
说到这儿，主管举起杯来，“让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊。” 思考与分析
评价新主管留住最优秀的草的实力给我们的启示。
案例十九 应该提拔谁
相关课程：第9章 人员配备 案例内容：
金陵服装厂需聘用一位生产经营部的经理，人事处从本厂干部中推荐了五名副科级以上的干部，并将他们的简要材料送给了王厂长，要王厂长发表意见：应该从中提拔谁？ （1） （2）
张平。男，40岁，现任厂办副主任，大专毕业，学习过企业管理，成绩优秀，工作认真踏实，熟悉本厂生产，曾在车间里工作过。已婚，有一个孩子。他本人与厂级干部关系好，有人便说：他是厂长的“大红人”。
柯红。女，27岁，未婚，中专毕业，现任生产经营部下属门市经理，能干、聪明、热情、精力充沛、善于公关。工作干得不错，舞也跳得很好。目前，她本人正打算攻读认大学，进一步提高。群众对她的工作能力很赏识，但有的群众说她是厂长的“舞伴”。
（3） （4）
任远。男，37岁，高中毕业后上山下乡，现任厂计划科科长，有较强的组织能力和管理工作经验，工作勤勤恳恳、作风正派，多次被评为先进工作者。但有些群众反映他管理太严，一本正经，又没有学历。
何丰。男，50岁，大学程度，现任生产科科长，曾在该厂担任过好几个科的业务和领导工作，工作经验丰富，过去曾受过大家的称赞，但近两年来，他工作的兴趣和热情有所下降。已婚，家中有两个孩子，并且都已参加工作，无所忧虑，他本人也没有太大的期望。
（5）
王义宗。男，45岁，大学毕业，现任技术科科长，该人性格内向，只知兢兢业业工作，不太多说话，从不得罪领导和同事，人缘很好，群众一直认为他是一位好人，在选举职代会代表时，往往得的选票数他最多，但他最不愿意管别人的闲事。 思考与分析：
如果你是厂长，你认为应该提拔谁？为什么？
案例二十 久立集团的新产品开发
相关课程：第14章创新职能 案例内容：
浙江久立集团的前身是湖州防火电缆厂和湖州不锈钢管厂，创建于1987年12月，是一家乡镇企业。该集团于1989年与上海电缆研究所技术合作，联合开发氧化镁矿物绝缘电缆，即MI电缆，填补了国内空白。又于1991年与上海电缆研究所成立科研生产联合体，“八五”期间投入4320万元技改资金，扩建MI电缆生产线，生产各种系列氧化镁矿物防火电缆，产品替代进口。
市场是检验技术创新成功与否的最终标准，是技术创新的归宿，同时也是技术创新的出发点。浙江久立集团公司董事长兼总经理周志江正是看准了市场，坚持百年艰难的氧化镁矿物耐火电缆技术创新。
过去我国大厦埋设的电缆都是不耐火的，在50℃以上温度下就损失功能，一遇火灾埋设的电缆就全部烧坏，电缆报废也就导致大楼报废。少数高级宾馆和大厦要花巨资从国外进口耐火电缆。随着我国建筑业的发展，对大厦的质量要求不断上升，防火电缆是一个很大的潜在市场。周志江正是看准这个市场，于1989年与上海电缆研究所合作开发氧化镁矿物防火电缆。在上海电缆研究所技术人员的帮助下，通过久立技术人员的不懈努力，终于产品开发成功，并通过了国内权威部门验证。产品质量达到同类进口产品水平，产品价格仅为同类进口产品的1/8。然而，市场一直没有订单，连续5年，公司每年投入30万元，试制费用，加上技术转让费用30万元，直接投入研究开发费用180万元，再加上生产设备，厂房投资，占用资金几千万元。
技术创新工作的艰难不仅来自技术本身，更是来自市场，在压力面前，周志江始终抱定一个信念：从国外建筑市场需求的现状和我国市场的发展趋势分析，防火电缆研究要发展。功夫不负有心人。1995年开始，国内市场逐渐从观望转向实际需求，1996年、1997年市场订货连续上升，至1997年产值达5000万元，国内一些主要工程项目纷纷来函、来人订购氧化镁矿物防火电缆，一些国内重点工程项目如北京国际贸易中心、上海浦东东方明珠电视塔、解放日报新闻大楼、深圳商业中心、广州百货大楼、南京中国银行等项目，都采用了久立耐火电缆。
技术创新之路不平坦，然而，只要看准市场、集思广益，坚持不懈地研究开发，开拓市场，必定能到达胜利的彼岸。久立人用顽强的毅力创新成功MI电缆，为企业创出了经济效益，填补了国内空白，节省了国家大量外汇。 思考与分析：
1结合案例分析，对于企业而言，.新产品开发的压力涉及哪些方法？ 2.对一些技术含量较高的产品开发如何提高其成功率。.
案例二十一
海尔刮起“T模式”管理创新风暴
相关课程：第14章创新职能 案例内容：
一场名为“T模式”的管理创新风暴，正在海尔刮起。这场管理革命，触及到海尔的每一个人、每一道工序。从OEC（日事日清、日清日高），到流程再造、SBU（战略事业单位），海尔在管理模式上的“创造性破坏”一直在持续。基于海尔全球化战略的新思考，在传承海尔以往的管理模式和企业全面信息化的基础之上，海尔集团首席执行官张瑞敏提出“人单合一”的管理思想，实现了海尔管理思想的再次飞跃。而“T模式”就是“人单合一”战略思想在海尔现阶段的战术诉求。
何谓“T模式”？T是英文单词Time（时间）和Target（目标）的第一个字母，简而言之就是：每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为“T”日，然后再确定“T”日前要做哪些预算，“T”日后要进行哪些方面的闭环优化。 货架由“少”变“多”
在冰箱中二事业部的物料区，有许多存放物料的货架。定单中心经理杨军告诉记者，以前货架上的物料总是堆得满满的，有时还因为没地方堆放物料造成停产；现在集团推行“T模式”，要求现场必须备齐定单“T-1”（即生产前一天）的物料，刚开始觉得货架肯定“不够用”。但经过排查，杨军发现货架上的物料有“T-2”的，还有“T-7”的，占用了大量空间，在清理掉这些暂时无用的物料后，货架不但“够用”，而且有剩余。为何货架还是那些货架，却能由“少”变“多”？因为它消灭了对第二天的生产没有价值的“无效库存”，节省了空间，存放成本也由此降低——这就是“T模式”带来的最直接的好处之一。 消灭无效库存，从“T-1”开始。其实由此向前推算，如每个环节都能这样做，那么企业的无效库存就会大大降低甚至被消灭；由此向后推算，如果每件产品从生产出来后，到最终用户手中，每个环节都是预算好的，没有延误，那么物流成本、仓储成本也会大大降低。这样，海尔一直追求的“零库存”目标，就可以通过“T模式”实现。 从“动手术刀”到“打预防针”
设备维修工的职责是“把出现问题的设备尽快维修好”——至少在以前，洗衣机设备事业部的维修工吕顺忠是这么认为的。推行“T模式”后，他的思路变了。
对于设备维修工，“T模式”目标就是设备在生产时不能出现故障停机，保证产品定单的“零延误”。而要做到“零延误”，必须在设备停机前就清楚可能导致停机的问题在哪里，及早处理。这就好比是过去等出现停机再维修是“动手术刀”，现在则是“打预防针”。
为此，吕顺忠制作了一张“T模式”表，把自己负责的总装线上的每个零部件都做了标记，制定了详细的检测时间和更换预算表，在一个零部件即将到其使用寿命周期时提前更换，而不是等坏了造成停机后再更换。
每个维修工都有自己的“T模式”，一个洗衣机生产线有许多维修工，这些维修工小的“T模式”综合起来，优化之后(防止
零部件的提前更换和无谓的过细检测)，就形成了洗衣机设备支持处处长刘振国的大“T模式”。而相对于集团更大的母“T模式”，刘振国的“T模式”只是无数小的子“T模式”、孙“T模式”。通过制定和不断优化“T模式”，许多以前隐藏的问题自动暴露出来。实施一个多月来，不敢说全是“T模式”的功劳，但到现在连续一个多月没有停机，这在以前几乎不可想象。 “T模式”与“木桶”新论
众所周知，管理学上有个“木桶”理论：最短的一块木板决定木桶的容量。
而在海尔正在推行的“T模式”中，对“木桶”理论有了全新的理解：木桶的容量由多方面因素决定，一是木板的高度，二是木板间的严密度，三是桶的底部面积，另外，木板必须是闭合的，木桶还要有铁箍扎紧才行。
对“T模式”下的“木桶理论”作了更为形象的解释：第一，你有没有这么一个“桶底”，能够保证盛这么多的水。中国市场只是一只小水桶，世界市场才是大水桶。第二，水桶盛进去的水，如果木板之间有很大的缝隙，多少水也漏光了。木板与木板之间要严密，就需要彼此主动咬合的SBU。第三，一个企业如果没有自己的企业文化，也就是木桶的箍，也难保木板不会分崩离析。
根据这个解释，木桶的每个木板都代表“T模式”的一个流程的环节，又称为节点，“T”是每个SBU要实现的市场目标，市场目标越高就代表木板越高；“T+”就是一直到用户的手里，“T-”是为流程做的所有准备，这两个方向在市场的终端是闭合在一起的，市场销售人员在销售产品之后，反馈回用户的意见和需求，并传达到研发和制造环节，再形成新的产品定单。如此螺旋上升，形成木板不断增高的木桶，这就是再造的流程。
至此，海尔的流程再造进入新境界。T模式是张瑞敏“人单合一”管理思想在现阶段的具体形式。他在今年9月海尔全球经理人年会上指出，海尔在全球市场上取胜的竞争模式就是“人单合一”，即“人单合一、直销直发、正现金流”，人单合一是每一个人都有自己的“定单”(即市场目标)，都要为它负责，而每一张定单也都有人负责；直销直发要求直接营销到位，直接发运到位；正现金流就是净现金流是正值的高增长。“人单合一”所要求的“零距离、零库存、零逾期”，可以通过T模式来实现。
T模式是对企业全方位素质的考验和要求，是对全流程的预算和控制，前提是每一名员工都是创新的SBU。 思考与分析：
试分析T模式的特点及其在企业运营中的作用