发布时间 : 星期四 文章[强力推荐]组织行为学练习题及答案（完整版）更新完毕开始阅读f92368136edb6f1aff001f17
4\\经常沟通,了解员工思想和想法. 5\\职位的提升。
2、高效团队如何降低群体思维效应？
答：高效团队中也有出现群体思维效应的情况。但是如果有了以下几方面的有效措施就能尽量地避免群体思维效应。（1）团队内部凝聚力较强，讨论较多，能够带来更多的信息。（2）团队的领导公正无偏，鼓励群体成员发表自己的意见，成员会提出更多的方法，并进行更多的讨论。（3）团队领导在讨论初期，应该避免表现出对某方案的偏爱，因为这样做会限制群体成员对这个问题提出批评性意见，使群体很可能把这种方案作为最终方案。（4）多与外界接触，群体与外界的隔阂会使内部可选择和可评价的不同方案减少。
第八单元 组织结构
1、影响组织结构设计的因素是什么？
答：组织结构是企业存在发展的形式，组织结构合不合理，对企业有非常大的影响。而影响企业组织结构的因素有很多，一般地认为有企业环境、企业战略、企业的技术、人员的素质、企业的规模和企业生命周期等等。因为要考虑的因素过多，难免在进行组织结构设计时会出现混乱，失去重心。这个重心是指应该更多考虑的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。要达到这个目的，就要对这些因素进行分类，分析其内在联系，以及对组织结构设计的影响程度，以至找到进行组织结构设计时的主线。组织结构设计的一般权变因素分为三类：企业外部环境、企业内部资源、企业战略。除了原有的企业外部环境和企业战略外，将企业的技术、人员的素质、企业规模和企业生命周期归并到企业内部资源。本文的研究思路是：首先，通过分析企业外部环境、企业内部资源和企业战略之间的关系，得出企业外部环境和企业内部资源共同决定企业战略。其次，分析企业战略对组织结构的影响，以及外部环境和企业内部资源对组织结构的影响。通过上述两步分析得出一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型。
2、什么是无边界组织？
答：无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。
无边界组织无边界组织所寻找的是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。由于它依靠信息技术，有人称之为T-形式（或者以技术基础）组织。取消组织垂直界限的方法有： 减少身份和头衔 引入跨等级团队 让员工参与决策
使用360度绩效评估
第9页
组织的水平界限是由职能部门的存在而形成的，因此消除这种界限的方法是，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。充分发挥无边界组织的职能，有助于打破组织与客户之间的外在界线及地理障碍。使无边界组织能够得以正常运行的技术原因之一是计算机网络化。
3、概述环境与组织结构的关系
答：一个组织的环境是由组织外部可能影响组织绩效的多种机构和因素构成的，环境的不确定性会影响组织结构。静态环境--环境中的因素基本没有变化。动态环境--环境中的因素不断变化。静态环境给管理者造成的不确定性要小得多。组织结构是一种减少环境不确定性的方法。任何组织环境都有三个环境维度：环境容量、稳定性、复杂性。图14-7是对三维度环境定义的总结。
我们可以得出一些普遍性结论，事实表明，环境的不确定性与组织结构有关。具体地说，环境的稀少性、动态性、复杂性越强，就越应该采用有机式组织结构；环境的丰富性、静态性、简单性越强，就越可以考虑实行机械式组织结构。
4、哪种组织结构最适合创新战略
答：组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段,组织结构应该服从组织目标.创新战略注重的是战略的意义和独特创新--3M公司运用的就是这种战略.
第九单元 压力理论与压力管理
1、试论潜在压力感的3个来源，其中哪一个可被管理者所控制？
答：3种类型的潜在压力：环境的、组织的、个人的。
环境的不确定性不仅会影响组织结构的设计，它也会影响组织中员工的压力水平。商业周期的变化会造成经济的不确定性。经济紧缩时，人们会为自己的安全保障而倍感压力。政治的不确定性会给工人带来较大压力。技术的不确定性是引发压力感的第三类环境因素。
组织内有许多因素能引起压力感，可以从任务要求、角色要求、人际关系要求、组织结构、组织领导作风、组织生命周期这几个方面，给组织因素分类。
在考虑工作压力时，同时应考虑到员工的个人生活因素。一般来说，这些因素主要有家庭问题、经济问题、员工个性特点等几个方面。
几种导致工作压力感的因素，尤其时任务要求和角色要求及组织结构，是由管理人员控制的。
2、组织可以采取何种措施来减轻员工的压力。
答：几种导致工作压力感的因素，尤其是任务要求和角色要求及组织结构，是由管理人员控制的。这样，就可以对它们进行调整和改变。管理人员可用来减轻员工压力感的方法有：加强人事筛选和工作安排；设臵现实可行的目标；重新设计工作；提高员工的参与程度；加强组织的沟通；设立公司身心健康项目等等。
第10页
第十单元 组织文化
1、制度化、正规化与组织文化之间有什么关系？
答：组织文化是组织区别于其他组织的个性，是组织成员的共同价值观体系。组织是否鼓励员工创新，是否期望员工注意细节、善于分析，是否促使员工注意把结果和过程统一起来，是否注意团队协作而不是单纯追求个人主义，是否关注自己和组织的共同成长，等等之类，都是组织文化的本质内容。组织制度化是组织文化的前奏，组织制度化以后，组织就有了生命力，组织而不仅仅是她的产品变得有价值。但是，组织制度化也具有双面性，她容易使组织固化，趋向保守和追求稳定，最后使组织对内外反应变得迟钝和呆板。
2、文化是如何成为组织的束缚因素的？
答：组织文化的消极作用组织文化除了具有积极作用之外，还有消极作用。
1、阻碍组织的变革。当组织面临变化的环境需要变革时，求稳的组织文化就会成为组织变革的障碍，成为束缚组织手脚的桎梏，使组织难以应付多变的环境。
2、削弱个体优势。组织文化通常会削弱不同背景的人带到组织中的独特优势，使成员放弃个性而服从组织文化。
3、组织合并的障碍。在组织合并时，两个文化特点迥异的组织将会给合并后的组织带来一系列麻烦，甚至导致合并的失败。
7.强文化是如何影响一个组织提高变化的效果的？
答：文化有助于提高组织承诺，增强员工行为的一贯性，这对企业是不无裨益的，但是我们也不应忽视文化，特别是强文化对组织有效行潜在的负面影响。如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符时，它就成了组织的束缚。这是在组织的环境处于动态变化的情况下，最有可能出现的情况。它还可以是多样化的障碍，由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中的大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，但同时，管理人员又想公开地认可并支持这些新员工带来的差异。如果强文化大大削减了不同背景的人带到组织中的独特优势，它就成了组织的束缚。最后，强文化还可能成为兼并和收购的障碍。以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。近几年，文化的相容性变成了他们主要的关注对象。收购对象与本公司的文化是否能相容，也是一个重要方面。
3、组织文化是如何维系的？
答：组织文化一旦建立，组织管理措施就通过给员工提供一系列相似的经历而起到维系文化的作用。组织的甄选过程、绩效评估标准、奖酬措施、培训和职业开发活动以及晋升过程，可以保证组织雇用的员工与组织文化相适应，奖励那些支持和拥护组织文化的员工，而使那些敢于挑衅组织文化的员工会受到惩罚(甚至遭到解雇)。在组织文化的维系过程中，有三个因素起着特别重要的作用：甄选过程、高层管理人员的举措、社会化方法。
甄选过程 组织甄选过程的明确目标是，识别并雇用那些有知识、有技巧、有能力
第11页
来做好组织工作的人。但一般来说，能够满足工作需要的人肯定不止一位，组织就会对这些人进行甄别。
在这时候，谁能被雇用，最终决定就显著地受到了招聘决策者对候选人是否适合于组织的判断的影响，忽视这一点，则是幼稚可笑的。这种努力确保了员工与组织恰当的匹配，不管是有意还是无意，都会保证所聘员工的价值观与组织价值观基本一致，至少与组织价值观的大部分相一致。另外，甄选过程也给求职者提供了一些组织的信息，候选人对组织有所了解后，如果发现自己的价值观与组织价值观冲突，就可以自动退出候选人之列。因此，甄选过程成了一种双向选择，它允许雇主和求职者相互不匹配时中止他们之间的联姻。这样，甄选过程通过筛选掉那些可能对组织的核心价值观构成威胁的人，起着维系组织文化的作用。
第十一单元 组织变革与发展
1、为什么参与方式被认为是减少变革阻力的有效技术
答：个体很难抵制他们自己参与作出的变革决定。在变革决策之前，应把持反对意见的人吸引到决策过程中来。如果参与者具有一定的专业知识，能为决策作出有意义的贡献，那么他们的参与就可以减少阻力，获得承诺，并提高变革决策的质量。
2、描述学习型组织的特征
答：1. 组织成员拥有一个共同的愿景 2. 组织由多个创造性个体组成 3. 善于不断学习 4. 扁平式组织结构 5. 组织成员自主管理 6. 员工家庭事业平衡
学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛， 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的，高度柔性的，扁平的，符合人性的，能持续发展的组织。
这种组织具有持续的学习能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
3、组织发展的特征是什么？
答：组织发展包括了建立在人本主义的民主价值观基础上的有计划变革的干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。
组织发展范式重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。变革推动者在组织发展中具有指导作用，但同时组织发展也非常重视合作。对组织发展中的变革推动者来说，并不重视权力、权威、控制、冲突以及强制这样的概念。大多数组织发展活动的基本价值观包括：尊重人、信任和支持、权力均等、正视问题、参与。
第12页