发布时间 : 星期一 文章基于李宁的竞争策略典型案例研究更新完毕开始阅读f98ba91fa300a6c30c229fe2
2.占据中低端市场
2007年推出“新动”品牌，剑指低端市场。“新动”品牌借助李宁公司在李宁品牌经营方面的优势及经验积累，用较低价格来阻击其他运动品牌的崛起，希望通过多品牌策略，扩大公司的市场占有率。
3.产品开发方面
李宁公司建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版师、以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质，增强品牌的竞争力。
4.科学技术的运用
李宁公司重点提升产品设计，加强科技应用，目前，产品有跑步、足球、篮球、网球、健身五大系列，并在香港设有研发团队，推出了一系列应用新科技的产品。公司把生产外包给全球最大的制鞋企业裕元集团，重点则放在产品设计、品牌营销、产品分销，以提升品牌。
但基于李宁的财力有限，不能将太多资源投入到代言人与运动员身上，所以它抓住了两个关键点： 第一，产品研发和技术改进，突出以大众顾客需求为中心。精心研究和开发新样式是李宁公司在运动鞋产业中后来居上的重要原因。李宁公司时时在设计不同的新式样，为大众消费者提供最大范围的选择。
第二，产品的市场化，大众化，人性化，情感化。
李宁的产品极其贴近消费者，李宁的产品突出地表现了人们对自然和谐的向往和运动这坚韧的品格，唤醒了人们的共鸣，让那些忠实运动者为之一振，与高高在上的耐克和阿迪达斯形成了鲜明的对比。同时李宁准确地把握住消费者偏好和市场风向，通过运动员李宁的形象打造运动产品的品牌形象，对李宁的忠实粉丝更具有吸引力。
5.采取换标策略，努力进入高端市场
2010年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作”的全新Logo亮相，同时新品牌口号“让改变发生”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”。这期间，公司戏称自己是一个“90后”，而李宁本人也称自己拥有着一颗“90后”的心，言辞之间不遗余力地对“90后”年轻人发出赞美。这是因为在更换标识的同时，李宁的品牌策略已直接跨过“80后”，把核心目标消费群体对准与它同龄的“90后”这一代人身上。而已经成为李宁产品业务支柱的原有“70后”消费群体，在换标后却成了被遗弃的一代。
从以上的分析中我们可以看出李宁正在试图摆脱早前作为跨国品牌廉价代替品的形象，向一个更高端的品牌转变，踌躇满志的李宁开始调整定价策略，逐渐缩小与耐克、阿迪达斯这些一线国际品牌之间的价格差距。李宁为了进入高端市场，可谓是不遗余力，然而这一切的策略改变并没有提高公司的竞争力，反而置公司于一个十分尴尬的地位。李宁的销售价格每一季都在不同程度的上涨，希望与耐克的价差越来越小，但刚刚结束的李宁订货会显示，按照批发出货计算，李宁产品2011年第二季度的订单金额较2010年同期下降约6%。消息一
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传出，就引发基金洗仓，李宁股价暴跌近16%，创下了自2004年李宁上市以来最大单日跌幅，市值一日蒸发逾35亿元。与李宁订单金额同比下降6%相比，另一家国内体育用品鸿星尔克，在2011年春夏订货会的订单金额为8.49亿元人民币，同比增长24.9%。
无疑，李宁有限责任公司并没有因为转变为差异化战略而华丽转身，究其原因，我认为主要是李宁的战略定位出现偏差，虽然，世界上两大运动品牌巨头采用的都是差异化战略，但李宁的模仿仅仅是模仿到了“形”而没模仿到“神”。耐克是篮球界的神话，阿迪达斯是足球界的精华，李宁是什么？李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势，但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄却在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非体育用品的中度消费者。消费者对李宁牌的印象比较分散和模糊，比如运动的、优雅的、飘逸的、荣誉的、亲和的、民族的等等可谓是各种各样，就是没有李宁公司多年来奋力打造的“年轻的、时尚的、运动的品牌个性”。一个公司连最基本的消费者是谁，消费者喜欢什么样的产品都搞不清楚，还谈什么战略，又怎么为消费者量身定做合适的战略?所以，我认为这次的滑铁卢不是偶然，而是已经注定了的。耐克和阿迪的成功并不是偶然，这两个公司的历史悠久，实施差异化的战略环境成熟，它们比生产商多了设计的优势，又比经销商多了营销的模式，占尽天时地利。这些是无论如何也不能模仿到的，成功没有捷径，更不会一蹴而就，只有遵循了商场的游戏规则，运用最佳策略，采取效益最大化方式来进行运作，才能形成核心竞争力，创立名牌。
虽然，李宁倾注心力培养的90后客户，但他们更加钟情的是耐克和阿迪达斯。不幸的是“80后”、“70后”消费者也开始转换目光，更多的关注匹克、鸿星尔克等公司，因此李宁产品在提价后，销售增幅呈逐步下降趋势也就不足为奇了。最为糟糕的是，李宁的产品重心转移，贴近年轻消费群体的一系列竞争策略未见成效，公司为缓解业务疲软的压力正计划恢复带有旧标识的服装系列，为现在以走代跑作为锻炼的消费者们带来怀旧之感。李宁在竞争策略本就不十分明朗的情况下，竞争策略一变再变，致使公司的定位越来越不明朗，李宁若是不能尽快转变这种状况，可能会使匹克、鸿星尔克等品牌趁虚而入，抢占了本有的市场。
六、结论
李宁要想成为一个有竞争力的品牌无可厚非，但是其想拥有两个成功的品牌：一个高端，一个低端，高端品牌可以在全球市场上与耐克和阿迪达斯竞争，低端品牌可以在中国市场上与本土其他品牌竞争的想法无异于痴人说梦，这样的战略定位只会使李宁腹背受敌直至再也没有回旋的余地。我认为一个企业选好了竞争战略就不要轻易地改变，竞争策略随意改变不仅会使企业在市场上丧失竞争力，而且就是企业的员工也很难适应，大家向着不同的方向努力，结果可想而知。李宁若想成为世界上有竞争力的品牌，就要砍掉一些多余的生产线，打造出一个有实力的品牌，老老实实的采用“成本领先战略”，首先培养出公司忠实的消费者大军，等到公司的历史足够悠久且有更强的资金实力时再考虑转变。
竞争策略本来没有好坏的区分，重要的是所选择的战略一定要适合公司的发展。我认为一般情况下公司成
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立初期不宜使用“产品差异化战略”，因为，此时公司的资金并不充裕，而且研究开发是有风险的，很可能不会形成最终的创新产品，冒然使用“差异化战略”风险会很大。公司此时应该模仿其他成熟企业的产品，重点放在降低成本上面，通过价格战努力抢占市场，以期提高自己的市场份额和销售增长率，为以后的发展积聚实力。而公司的历史足够悠久且资本比较雄厚时使用“差异化竞争战略”就是必要的了，我认为公司的不断发展是源于创新，只有不断开发出新产品才能保持活力使公司立于不败之地，而且公司此时已经拥有实力，即使研究开发花费了一些资金，对企业也不会造成严重的影响。
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