发布时间 : 星期日 文章张松江小管家之路 - 图文更新完毕开始阅读fed4d009cc17552707220832
“‘小管家’吗？我家的桶装水喝完了，可以送一桶来吗？”顾女士购买了“小管家”的服务卡，可以免费赠送桶装饮用水和衣物干洗服务，刚刚开始享受这些便携的服务并尝到了甜头。
为顾客提供干洗服务的项目是“小管家”自2004年底开始的。“在为顾客的服务过程中，我们的员工经常为顾客到指定的品牌干洗店送洗衣物。当时，我萌发了开发合作类服务项目的构想”，张松江说：我们和干洗店谈合作，给客户提供了干洗服务,员工从客户家里拿几件需要干洗的衣服,我们交给签约的干洗厂干洗。按照合约，我们分得收益的55%,刨去每件衣服分给员工的1块钱，10块钱干洗费可以赚近5块钱，这几乎是没有成本的，而且洗衣厂还负责物流，将干洗好的衣服配送到我们的店面里。在客户拿着衣物走出家门，选择干洗店之前，生意已经被“小管家”悄悄拿走了。
桶装水很快就送到顾女士家中。端着水杯，忙碌了一周的顾女士环顾四方，很久没有打扫的屋子里：厨房杯盘狼藉，洗衣房的脏衣服堆得老高，起居室里孩子们嬉戏打闹后非常凌乱，还有几件脏衣服要送去干洗。正好，可以让“小管家”的吴阿姨来帮忙。
“家政服务跟其他服务不同,相互的信任一旦建立,客户的粘结度是很高的。”为了培养这种粘结度,“小管家”尽量安排同一个员工服务一个家庭,实行严格的健康上岗制度,一旦这个员工生病,他的工作就由其他健康的员工接替。一般来说,“小管家”会为客户提供两个备选。由于两个备选事先都得到过客户的认可,而且按照要求,他们也都熟悉客户的服务档案,对客户情况了如指掌。因此,交接后,客户不会感觉服务质量变化。
“武装齐备”的吴阿姨在顾女士家中忙碌了半日，望着被吴阿姨打扫过的锃亮的厨房，顾女士非常满意。同时对吴阿姨手中的清洁剂产生了兴趣：“这是什么产品，清洁效果很不错啊，哪里有卖呢？” 吴阿姨没有向顾女士推荐这款产品。三天后，顾女士在自家的信箱里发现了一本“小管家”的DM杂志。随手翻了几页，就发现了吴阿姨手中的清洁剂，立即激发了吴女士的购买欲望，拿起电话拨打了“小管家”的免费订购热线。 与其他行业不同,在家政服务业中,员工都要与客户进行较长时间的、零距离的接触。 “小管家”希望做到的,就是建立像QQ一样的粘结度,每个到客户家中服务的员工,都是一个承载我们各式服务的小小平台。”张松江希望，配送到客户家里的不仅是员工本身，还有“小管家”8年来积攒起来的各式增值服务。 清洁产品、桶装饮用水、插花产品、衣物干洗等合作类的服务是“小管家”盈利的强有力支柱。 “客户一个月只需要交200元,就可以保证家里一个月全套株高25-45cm的鲜花摆设供应,平均一天4元，这样的服务推广起来很简单，如果客户订三个月的鲜花，我可以免费送10个小时的清洁，或者可以直接送给新客户半个月的鲜花。打组合拳，鼓励客户尝试。”在张松江看来,这是专业家政服务相对于传统住家保姆的优势所在,只要能够做到位,客户都很愿意接受。 如何控制成本拓宽市场是张松江思考的问题。以插花产品为例，“小管家”和签约花场一起拿到了国外鲜花培养液的共同专利,将鲜花的保鲜时间从原来的18℃时维持一星期变成20℃时维持15天，“小管家”的网站上每个月都公布卧室、餐厅、卫生间的若干种插花样式。客户选择后由花场负责插好送到店面，再由“小管家”的员工送到客户家里。
像快餐业的中央厨房一样 配送家政标准化服务
拨通张松江的手机，忙碌的他正在上海召开投资会议。“如果筹集到资金，
我打算在杭州市场初期投入500万－800万元资金。一家直营门店的投资会在10万－20万元，每个门店的人员分配在10-20人。”而立之年的他，言语间流露着创业的激情。
将多元化服务与类似快餐业“中央厨房”的“中心库房”结合,是张松江为“小管家”设计的另一个利润增长点。新增一个业务,只需要投入一笔钱,就可以通过自己的物流配送到全市的客户家中。将生意做到家里,每个派出的员工都是一个小小的平台,帮助客户在家中消费。
“在杭州，前期门店的经营将和基地建设交叉进行。“小管家”需要整合当地的很多资源，诸如干洗、皮具保养、清洁产品、桶装水等等。我们只选择在当地为广大消费者所介绍和认可的品牌来满足市场的需求。然后，我们要做的是引导消费。比如，我们在徐州的直营店提供疏通马桶的服务，因为这个城市的物业管理相对落后，这类服务需求很大。而在杭州，去年投资商所做的市场调研显示：杭州人对订餐送餐服务的需求十分旺盛。我们可以与当地一些知名品牌合作一起来开拓这个市场”，张松江表示。
处于迅速扩张期的“小管家”,走的是加盟为主、直营为辅的模式，在北京、上海、徐州、青岛、杭州,“小管家”的直营店不到50家,加盟店数超过100家。这个模式让“小管家”能够迅速占领市场并提供高效便捷的服务。出于资本的考虑，“小管家”采用了开加盟店的乘法模式来扩充自己在全国的影响力。张松江甚至在英国也设立了“小管家”的公司。“国外的公司不是为了牟利，主要还是汲取先进的管理经验，目前已经逐渐退出市场了。“小管家”强调的是标准化服务，可是迅速的扩张让标准化在执行上发生了偏差，从2007年6月以后,我对这种发展模式开始重新审视了。”
“我们开始真正认识到这个市场的价值,与其赚快钱浪费掉，不如踏踏实实地做大”，张松江说。目前，“小管家”已经开始了回购和关闭加盟店的计划。而回购的基本标准为,店月营业额的10倍。
问题不只来自加盟店,直营店的问题是布局不合理。虽然“小管家”的直营店一直保持着不错的效益,其位于北京SOHO现代城的分店2005年的年收入就达到了170万元,但在张松江看来,更多的机会还是因为门店网络的局限性而丢掉了。
“小管家”的服务场所并不在店面,而是在客户的家里,在做好物流配送的情况下,门店其实并不是必须的。“中央厨房”的设立,意味着“小管家”可以将直营店从市区搬到郊区,在五环以外设立基地,将所有的人、物的配送集中在基地里,“小管家”的服务单位也从直营店变为流动车。
目前,“小管家”已经申请了“400”的全国统一服务电话,准备建设携程式的呼叫中心,为推行中央厨房模式做准备。“以后“小管家”的模式是,需要服务,打统一电话预订,就会有车将服务人员统一配送到你家。不再有实体店的概念。”与铺直营店的模式相比,可以让资源的配置更加合理,成本也相对更好控制,按照张松江的话说,就是更适合做“整个城市的生意”。